1º: La recuperación del 2 de abril no fue el resultado de los whiskies que se tomó el Presidente Galtieri el día anterior. El plan existía cinco años antes, los ingleses lo conocían y se les presentó la opción de resolver la disputa pacíficamente, pero cuando la Argentina pidió en Nueva York (1981) una ronda de negociaciones que tratase con seriedad el tema, el Canciller Carrington respondió con arrogancia que "no se negocia con una potencia mayor de esa forma" y que las Malvinas eran un asunto "sin entidad para ellos".
2º: Dije bien: RECUPERACIÓN, no invasión. La representante norteamericana en la ONU Jeanne Kirkpatrick lo había sintetizado bien: si las islas son argentinas, no se podía hablar de invasión, cosa que les gusta hacer no sólo a los anglosajones, sino también a gente como el actual diputado nacional Miguel Bonasso, ex terrorista subversivo que transfiere su odio hacia las FFAA a los hombres de las tres armas que lucharon esa guerra no por defender a la dictadura sino a su nación.
3º: Los argumentos históricos y jurídicos que sostienen la posición argentina son abrumadores. Ante su simple evidencia dijo el célebre duque de Wellington en 1834: "He revisado todos los documentos relativos a las Falklands. De ningún modo encuentro claro que alguna vez hayamos sido titulares de la soberanía de dichas islas".
4º: Sobre el modo hipócrita en que los ingleses apelan al Principio de Autodeterminación de los Pueblos para legitimar la voluntad de los isleños de no integrarse a la Argentina continental. Este principio no es aplicable porque ellos no son un grupo nacional que perdió en algún momento su independencia sino súbditos implantados por la potencia imperial. Además, recordemos los casos de las islas Banaba, Diego García y Marshall (esta última a cargo de sus aliados y primos norteamericanos) donde ellos no tuvieron problemas en desalojar a sus habitantes para explotar minerales o para hacer pruebas nucleares sobre esos santuarios naturales donde descansaban sus ancestros, para convertir esas playas paradisíacas en pistas de cristal fundido e indemnizarlos de manera vergonzante. Claro, estos otros isleños eran melanesios, no anglosajones.
5º: Por último, si es cierto que la campaña fue tan poco costosa para Gran Bretaña (reconocen sólo 255 muertos y 777 heridos, aparte de los buques hundidos e inutilizados) entonces, ¿por qué establecieron un Acta de Secreto Militar que recién vencerá en el año 2072?
6º: ¿Quiénes se beneficiaron con la guerra, más aún, quiénes necesitaban una guerra corta y victoriosa? En el libro "Sinking on Belgrano" de los periodistas Arthur Gavshon y Desmond Rice aparece una tabla que sigue mes a mes el porcentaje de apoyo de la opinión pública inglesa a Margareth Thatcher, así como el grado de preferencia a los distintos candidatos. Surge así que en marzo-abril de 1982 la primera ministro tenía un 29% de apoyo electoral y ya estaba siendo alcanzada por sus adversarios políticos que venían en alza. Entre otras cuestiones internas Gran Bretaña tenía la tasa de desempleo más elevada de su historia. En julio de ese año, con la victoria asegurada y manteniendo un discurso fuertemente belicista e intensa campaña de acción psicológica mediante de parte de lo más amarillista de la prensa inglesa (Sun, Star, Express y Mail) su grado de aceptación había trepado al 45% y, para enero de 1983, multitudes embriagadas de viejos resplandores imperiales celebraban frente al número 10 de Downing Street, al son del Rule Britannia, la victoria electoral conservadora.
Pero también la Armada Real necesitaba esa guerra. La política de defensa británica había previsto reducir la flota de superficie en un tercio y reconvertirla a una función estrictamente antisubmarina en el seno de la OTAN a fin de poder realizar el costoso programa Trident (misiles nucleares emplazados en submarinos clase Polaris) Esta reconversión impuesta por las urgencias económicas era mucho más de lo que los viejos halcones del Almirantazgo, herederos del ímpetu churchilliano, podían aceptar. Es así que el 3 de abril de 1982 el comandante en jefe de la Armada Real convence a Thatcher de que se podía armar una Fuerza de Tareas y arrebatar las islas a los argentinos.
7º : Las fuerzas terrestres argentinas se componían en un 75% de conscriptos de 18 y 19 años. Muchos de ellos tenían más de un año de instrucción, pero otros apenas tenían semanas de adiestramiento y muchos eran originarios de provincias subtropicales muy distintas al frío húmedo del Atlántico sur. La Argentina disponía de unidades altamente profesionales, como los paracaidistas, los infantes de Marina, los comandos del Ejército y las brigadas de alta montaña, pero sólo se envió a Malvinas dos compañías de comandos y el V Batallón de Infantería de Marina. ¿Por qué no se envió más tropas de éstas en lugar de los conscriptos? El Estado Mayor consideró (y los hechos posteriores demostraron que no estaba errado) que Chile podía intentar algo a espaldas de la Argentina, y en tales circunstancias no se podía desplazar a las unidades apostadas al pie de la cordillera de los Andes. Pero los conscriptos se batieron con honor y causaron bajas al invasor en Prado del Ganso, Darwin, Tumbledown y la defensa de la capital, Puerto Argentino.
8º: Un dato aparte sobre la batalla de Darwin-Prado del Ganso: una vez establecida la cabeza de playa en San Carlos el plan del general Julian Thompson era seguir a toda prisa la ruta más corta hacia Puerto Argentino. En su relato de la campaña, "No Picnic", pág 130, dice: "Darwin-Prado del Ganso no se encontraba en el camino que me proponía seguir, y cualquier esfuerzo en tal dirección no haría sino apartarme de la ruta hacia el verdadero objetivo." ¿Qué pasó? En esa semana siguiente, como dije al comienzo, los noticieros ingleses mostraron a toda hora las imágenes de los buques de la Fuerza de Tareas explotando y hundiéndose, y los halcones de Londres estaban furiosos y desesperados. ¿Hasta cuándo podrían seguir controlando a la opinión pública? Entonces ordenan a Thompson atacar algún objetivo a mano, aunque no fuera militarmente prioritario, para tener algo que mostrar a los televidentes británicos. Así se decidió atacar a la guarnición argentina de Prado del Ganso.
9º: Desde la comodidad con que se pueden analizar los hechos en retrospectiva, el error del gobierno argentino de suponer que EEUU mantendrían una neutralidad benévola ha merecido un juicio severísimo. Tal vez sea correcto, pero hay circunstancias que deben sopesarse: a principios de 1982 se realizó un almuerzo informal entre diplomáticos argentinos y norteamericanos en Buenos Aires, y se aprovechó para sondear a los visitantes con respecto a qué actitud adoptaría su país en el caso de que las negociaciones con G.B. se estancasen y se decidiera incrementar la presión. La respuesta recibida sonó como un guiño: "Hands off" ("nosotros, manos afuera, no nos metemos".) Pero también estaba el precedente de Suez, 25 años antes, en que EEUU frenó a sus aliados anglofranceses, que debieron retirarse de Egipto y aceptar la nacionalización del Canal hecha por Nasser. Pero Suez tuvo una consecuencia: la retirada francesa de la participación activa de la OTAN y el desaire para Inglaterra. La diplomacia yanqui lo sabía muy bien y solía decirse: "porque ya hubo un Suez, jamás debe haber otro". Además, en Suez Egipto tenía detrás a la URSS, y la Argentina en Malvinas estaba sola y con el apoyo moral de Iberoamérica.
10º: Sobre el modo de la recuperación del 2 de abril de 1982. El desembarco efectuado por las fuerzas argentinas con el fin de liquidar el régimen colonial impuesto por G.B. en Malvinas, dando así cumplimiento a la Resolución 2065 de la ONU, fue una operación militar limpia y altamente profesional. El canciller argentino Costa Méndez había insistido en que la opción militar sólo era viable "mientras ningún inglés se tuerza siquiera el tobillo". A fin de evitar una condena internacional, a los Comandos Anfibios (unidad que lleva inscripta en su insignia la leyenda "Stirps virilis".) se les habían transmitido órdenes terminantes de asegurar todos los objetivos (el aeropuerto, el cuartel general de los Royal Marines en Moody Brook, la casa del gobernador, etc. y reducir al enemigo pero sin causarle bajas. La consigna era "hacerse matar antes de matar". La cumplieron al pie de la letra: capturaron a los 77 marines del destacamento permanente y luego los repatriaron junto al gobernador Rex Hunt, todos en perfecto estado. Del lado argentino cayeron el Capitán de fragata Pedro Giachino y dos infantes de Marina.
Luego, en todo el tiempo que permanecieron las tropas argentinas en el archipiélago observaron un estricto respeto por la población civil de origen anglosajón (que, recordemos, no son los pobladores originales sino que comenzaron a ser introducidos luego de la usurpación de 1833, consumada la cual se expulsó a la población hispánica.) El personal sanitario militar brindaba asistencia médica permanente a los kelpers, a diferencia de la atención quincenal que antes tenían.
11º: El petróleo. En el año 1981, pocos meses antes de la guerra, un buque oceanográfico de la CIA provisto de sismogramas, llamado Glomar Explorer, realiza un relevamiento de la cuenca malvinense e informa que la misma podría albergar yacimientos de petróleo nueve veces mayores que el Mar del Norte. En rigor, los medios especializados ya venían hablando de Malvinas como el nuevo baúl petrolero mundial desde fines de los setenta. Pero, sinceramente, creo que cuando Thatcher tomó la decisión de ir a la guerra estaba mucho más preocupada por su supervivencia política que por los barriles de crudo.
12º: La Argentina pudo ganar. Este sólo tema merecería la extensión de un libro, pero digamos simplemente que se podría haber ocasionado a la Task Force un nivel de daños que la dejasen al borde del desastre logístico. (Pensemos que sólo el hundimiento del Atlantic Conveyor significó la pérdida de una gran cantidad de pertrechos y, sobre todo, de 10 helicópteros almacenados en sus bodegas. A consecuencia de esto, la III Brigada de los Royal Marines debió demorar tres semanas en cruzar la fangosa isla Soledad a pie.) Si uno solo de los dos portaaviones ingleses (HMS Hermes e Invincible) hubiese sido inutilizado, la ya de por sí escasa cobertura aérea de la flota se hubiera visto muy mermada. (Existen fotos en poder de la Armada Argentina donde se ve al Invincible fuertemente tocado y humeante. (En este buque revistaba el hijo menor de Isabel II, el príncipe Andrés) G.B. siempre lo negó, pero al parecer meses después de la guerra esta nave habría estado en Australia bajo la mayor reserva sometida a reparaciones.
En el estrecho de San Carlos primero (21-28 de mayo) y en Bahía Agradable luego (08 de junio) los aviones argentinos arrojaron sobre los destructores escolta y los transportes de tropas toneladas de bombas, muchas de las cuales no estallaban. ¿Por qué? Porque esas bombas habían sido compradas pensando en otro tipo de objetivos situados en tierra firme. Los periodistas británicos embarcados coinciden en que si todas esas bombas hubieran estallado en Bahía Agradable ("el día más negro de la flota desde la II Guerra Mundial".) el total de bajas hubiera sido elevadísimo. A propósito, hay cosas que no quedan muy claras. En Bahía Agradable explotaban buques repletos de tropas y luego el Ministro de Defensa John Nott sólo informaba de unos pocos heridos. Ésa es una “democracia modelo”. Aún cuando en 1993 el público británico no pudo ver el documental "Hundan al Belgrano", realizado por el cineasta argentino Federico Urioste en colaboración con el Channel Four de Londres porque este medio recibió “sugerencias informales" del gobierno de John Major para que no se emitiera.
La Argentina había pagado por anticipado a la firma francesa Aérospatiale 14 cazabombarderos Super Étendard (como el que hundió al HMS Sheffield) y 30 misiles AM 39 Exocet, en 1981. En una primera entrega recibió 5 aviones y 5 misiles, y el resto deberían ser entregados en los primeros meses de 1982. Pero luego Mitterrand apoyó decididamente a Margareth Thatcher y el material bélico llegó a la Argentina varios meses después de terminada la guerra.
Los pilotos argentinos habían sido informados por sus instructores que atacando frontalmente a las modernas fragatas inglesas las posibilidades de ser abatidos eran del 90%. Esos modestos "sudacas", son los verdaderos "Top Gun". Porque Tom Cruise se subía al mejor avión de caza del mundo, derribaba un par de aviones obsoletos y abajo lo estaba esperando la rubia esa para tener sexo sin límites.
Los argentinos, en cambio, iban a atacar a la flota sabiendo que lo más probable era que no volvieran a ver a sus esposas e hijos y encomendándose a Dios y la Virgen. Las bajas entre ellos ascendieron al 50%.
13º : ¿Se podría haber hecho algo distinto? Existe un criterio en Derecho Internacional llamado Doctrina Stoppel (no sé si lo escribí bien). Está aceptado por 140 países (entre ellos GB) y el concepto es que si pasan 150 años sin que un país realice prácticas de soberanía sobre un territorio, pierde sus derechos sobre él. (Esto no me termina de convencer; no creo, que los justos derechos de España sobre Gibraltar hayan menguado por los 300 años transcurridos). Así que, según esta doctrina, no se podía llegar al 2 de enero de 1983 con la bandera inglesa ondeando todavía en las islas.
14º: El peligro nuclear en Malvinas: Inglaterra no dijo toda la verdad.Todas las noticias que circularon por la prensa sobre este tema en los primeros días de diciembre del 2003 revelan sólo un aspecto del tema. Me sorprendió que haya creado tanto revuelo algo que en realidad ya se aceptaba como un hecho: que buques de la Fuerza de Tareas británica que se hallaban realizando maniobras en el Atlántico Norte fueron despachados con tanta urgencia al sur que no tuvieron tiempo de descargar su armamento no convencional, específicamente cargas nucleares de profundidad embarcadas en buques como los destructores Tipo 42 HMS Sheffield, Coventry y el Glamorgan, hundidos. Es decir, que supuestamente no había una intención de apelar a ese armamento. Pero se ha soslayado la denuncia del ex diputado laborista Tam Dalyell quien afirmó que un submarino de la clase Polaris (portador de ojivas nucleares) fue despachado al Atlántico Sur con órdenes de mantenerse en situación de atacar algún punto de la Argentina Continental, como Córdoba. Elementos dispersos, como la correspondencia del Teniente Tinker (muerto en el Glamorgan el 11/06/82 y recogida en un libro publicado un año después), filtraciones a la prensa y el Acta de secreto Militar establecida al final de la Guerra, primero por 30 años y luego aumentada a ¡90 años!, alimentan la sospecha de que esta denuncia podría ser cierta. Además, considerando la mentalidad psicopática de Margareth Thatcher da escalofríos pensar de qué hubiera sido capaz esa alcohólica si hubiera visto comprometerse SU aventura bélica colonial y por ende su supervivencia política. ¿Será verdad? ¿Meras especulaciones? Paciencia... en el 2072 lo sabremos. Por mi parte sólo puedo parafrasear a Catón el Censor en su famosa sentencia a Cartago: DELENDA EST BRITANNIA.
15º: Este punto es en realidad un 4º bis, porque también alude al modo hipócrita en que los ingleses se amparan en el Principio de Autodeterminación de los Pueblos (¡justo ellos, asesinos de etnias enteras, como en Tasmania donde organizaron cacerías humanas para limpiar la isla y construir en ella un presidio!) para no devolver las islas.
En el año 1981estaba comenzando a discutirse un proyecto de Ley de Nacionalidad que retiraría la ciudadanía británica a todos los habitantes de colonias que no tuvieran al menos un abuelo nacido en Gran Bretaña. En esta situación se hallaba la tercera parte de la población kelper. Pero una vez encuadrada en la retórica belicista, Thatcher diría que hacía la guerra en nombre del “derecho de los isleños a ser británicos”.
16º: La batalla de 1982 terminó el 14 de junio y la Argentina sigue teniendo bajas...
Consideremos el total de argentinos caídos durante el conflicto (649 hombres) y restémosle, primero, el número de caídos en el Crucero General Belgrano (368). Al resultado restémosle ahora la cifra de pilotos caídos (55). Podemos establecer que las bajas mortales de la Argentina en las acciones terrestres es inferior a los 226 hombres, cifra aproximativa que debe ajustarse levemente a la baja. El número total de veteranos de Malvinas que se quitaron la vida en estos 21 años transcurridos es de 265, a causa principalmente de la incomprensión e ingratitud de gran parte de su sociedad. Cada 2 de abril los periodistas hablan en tono llorón de la "aventura bélica de la dictadura militar", de "los chicos de la guerra", y de "la guerra absurda". Si una persona ha pasado por una experiencia límite, lo peor que se puede hacer es decirle que su sacrificio y el de sus camaradas que no volvieron se hicieron en nombre de una causa absurda. Quiero hacer una aclaración:
Como argentino nacionalista no puedo hacer mía la defensa de un régimen que tomó el poder con el aliento de Washington (al igual que los otros regímenes militares de los setenta). Ellos implantaron en el país un modelo de economía liberal que promovía la desindustrialización y el endeudamiento externo reduciendo a la Argentina al papel de "reservorio de materias primas". Es decir, ejecutaron fielmente lo pautado en el memorándum NS (por National Security) 2000, presentado por Kissinger a Nixon. Pero en el tema Malvinas no me importa quién dio la orden, yo estoy con él. Aclaremos algo: LA FUERZA DE TAREAS BRITÁNICA NO FUE DESPACHADA AL ATLÁNTICO SUR A PROTEGER A LOS ARGENTINOS DEL TERRORISMO DE ESTADO SINO A DEFENDER LOS INTERESES DE LA POTENCIA IMPERIAL. Es un embuste la afirmación de Margareth Thatcher de que la Argentina le debe a ella haber recuperado la democracia. (Por el contrario, GB participó de la interrupción de un gobierno democrático argentino, en 1955, cuando unidades navales inglesas proveyeron a la Armada Argentina de combustible y espoletas en el Río de la Plata para el derrocamiento del Presidente Perón). A consecuencia de la derrota, la Argentina ha reforzado su sumisión a las estructuras del poder mundial, los gobiernos que se sucedieron han continuado la política de endeudamiento, se nos impuso una especie de Tratado de Versalles (Acuerdo de Madrid con el Reino Unido, 1990). Se eliminó el servicio militar obligatorio no reemplazándoselo por otro sistema mejor, se destruyeron las FFAA, proyectos de desarrollo de tecnología de punta como el vector Cóndor II fueron abortados por presión externa, se liquidaron los activos del Estado ("achicar el Estado es agrandar la Nación", nos decían) y, lo peor de todo, y aquí quería llegar, es que perdimos la confianza en nosotros mismos como nación. Sufrimos las consecuencias de lo que con toda propiedad podría llamarse una "intelectualidad de posguerra". Desde la prensa y la cátedra se proyecta un discurso fuertemente desnacionalizador ("los argentinos hemos fracasado como sociedad, somos todos corruptos, somos culpables de todo, amar a la Patria y ponerse una escarapela es ser fascista, ¡ viva el aborto, viva la homosexualidad y el consumo de estupefacientes"!) Antiguos miembros del terrorismo marxista (que mataron, secuestraron y pusieron bombas) se han encaramado en los puestos de poder para realizar una política de hostigamiento hacia la Iglesia y el Ejército, invirtiendo la proposición de Clausewitz: su política es la continuación de la guerra subversiva por otros medios. Yo, como joven estudiante de Historia en la Universidad de Buenos Aires, veo todo el tiempo las consecuencias de esa intelectualidad: en esa casa de estudios me dan la posibilidad de elegir entre distintos tonos... de un mismo color (el rojo). La interpretación marxista de la historia se ha vuelto
monopólica y, más aún, canónica. Y escucho historiadores muy prestigiosos comparando a los veteranos de Malvinas con los veteranos alemanes de la Primera Guerra que fundaron el Partido Nazi. Es por eso que sostengo que estos intelectuales y periodistas con su retórica anti- Malvinas han matado más argentinos que las balas de la infantería británica.
17º: Cierto profesor mío dijo una vez que los nacionalismos necesitan un enemigo y que por eso el nacionalismo argentino "inventó" como enemigo a Inglaterra. Quienes se sorprendan de que los hayamos enfrentado en una guerra a fines del s. XX deberían saber que cuando la Argentina surgió como nación GB ya era la reina de los mares. ¿Quién fue a buscar a quién? Además, este país invadió nuestro territorio en ocho oportunidades:
I). 1763: Ataque angloportugués contra Colonia del Sacramento, actual Uruguay y por entonces parte del Virreinato del Río de la Plata.
II). 1765-1774. Los ingleses ocupan Puerto Egmont (Malvinas) pero luego reconocen los derechos españoles en el Tratado de Nootka Sound.
III). 1806. A consecuencia de la batalla de Trafalgar, GB se asegura la supremacía naval y dirige una expedición de 1.200 hombres al Río de la Plata, al mando del Gral. Beresford. El objetivo es conquistar nuevos mercados donde colocar sus manufacturas debido al bloqueo continental impuesto por Napoleón. Toman Buenos Aires pero luego son derrotados por Liniers.
IV). 1807. Los ingleses se quedan con la sangre en el ojo y mandan una nueva y más poderosa expedición, de 10.000 hombres bajo las órdenes del Gral. Whitelocke. Intentan tomar Buenos Aires pero los porteños, en una acción conocida como La Defensa donde participaron hasta las mujeres y niños arrojando agua hirviendo desde las azoteas contra los invasores, derrotan a las tropas británicas. (En 1808 había una nueva campaña en preparación, 20.000 hombres en Portugal listos para embarcar al mando del célebre Duque de Wellington, pero la invasión de Napoleón a España cambió las prioridades).
V). 1833. Usurpación de las Malvinas. El 2 de enero de ese año, los buques ingleses Clio y Tyne, al mando del cap. John Onslow, toman las islas y expulsan al gobernador designado por las Provincias Unidas del Río de la Plata, don Luis Vernet, y a los pobladores argentinos asentados allí.
VI). 1845-47. Bloqueo anglofrancés al Río de la Plata. Buenos Aires era gobernada por el Brigadier General Don Juan Manuel de Rosas, cuya política de protección de las manufacturas locales era una traba para los productos ingleses.
VII). En 1908 el gobierno inglés da a conocer un documento denominado Carta Patente, con los territorios bajo soberanía de la Corona. En él aparecían comprendidos territorios patagónicos argentinos y chilenos. Ante la protesta diplomática, GB cambió el mapa en 1917, pero pocos años después comenzó a comprar grandes extnsones de tierra en esa zona.
VIII). La invasión de la Fuerza de Tareas que da comienzo a la Guerra de Malvinas, con el ataque a las islas Georgias (22 de abril) y a Puerto Argentino (01 de mayo).
Esto, además de innumerables intromisiones en nuestra política interior, de la estafa de la Bahring Brothers al pueblo de Buenos Aires en el s. XIX, de la explotación inhumana de los obreros y del quebracho chaqueño por la empresa inglesa La Forestal, del derrocamiento de Perón, ¡y tantas otras cosas...!
Relatos de crímenes británicos en las islas
Testimonios de soldados argentinos:
"Al llegar a la cima nos encontramos con el Cabo Pedemonte que estaba herido. No pudimos auxiliarlo, nos escondimos detrás de unas rocas, y desde allí vimos que los ingleses lo golpearon y le ordenaron que se quitara el casco, tambien le sacaron sus armas y su campera. De pronto, uno saca una ametralladora y le tiran cinco balazos en la cabeza. Nos miramos y pensamos: está muerto."
"Resulté herido cuando me replegaba desde Tumble Down hacia el cerro Dos Hermanas. De pronto vimos venir un helicóptero y pensamos que era un aparato de rescate. Dos de mis comapñeros hicieron señas y ví como les disparaban a pesar de estar con los brazos en alto. ¿Ellos no habían recibido la información del cese de las hostilidades?, pensé. Yo pude esconderme detrás de una gran piedra. Desde allí observé que ese helicóptero estaba ultimando sistemáticamente a los heridos. Lo hacía con verdadera saña."
"Fui combatiente en Darwin, como mimbro del grupo de Artillería Aerotransportada 4. Cuando caímos prisioneros nos alojaron en un galpón. Los ingleses seleccionaron a un grupo de nosotros para que recogiéramos municiones, artefactos explosivos y cuerpos que habían quedado en el campo de batalla. Ese mismo día se produjo una gran explosión y las esquirlas perforaron las chapas. A través de esos orificios vimos con horror a cinco soldados argentinos que habían sido mutilados por la onda expansiva.
Gritaban fuerte, muy fuerte... Inmediatamente fueron ejecutados por los ingleses."
"Encontré otro día a un muchacho de otro Regimiento. Caminaba con la mirada perdida, semienloquecido. Había tenido un encuentro con el Primer Batallón de Fusileros Gurkas del Duque de Edimburgo. Él había conseguido sobrevivir a la feroz matanza que hicieron. Me contó que violaron y mutilaron a los pobres soldados tomados por sorpresa."
"Como habían pasado varias horas y nosotros seguíamos resitiendo, los ingleses nos intimidaron para rendirnos o bombardearían Puerto Darwin con fuego naval, inclusive con los kelpers que manteníamos prisioneros."
"Al final tuve que firmar un acuerdo por el cual jamás me levantaría en armas contra el gobierno inglés, o de otra forma me fusilarían."
"Yo estaba en Puerto Darwin, prisionero con otros 1.050 argentinos. Fuimos obligados por soldados ingleses a trasladar municiones. Delante mismo de nuestros ojos vimos cuando explotó un proyectil y algunos soldados quedaron despedazados."
TESTIMONIOS DE Vincent Bramley
Paracaidista inglés, Veterano de Malvinas
"...y encontramos a un grupo de cinco o seis efectivos que estaban golpeando a unos "argies"(argentinos) que gritaban. A uno le dieron con la culata en plena cara... A pocos metros otro tipo le clavaba la bayoneta a un "argie". Descargó todo el peso del cuerpo sobre el fusil para que la bayoneta se metiera bien adentro."
"Todos volvimos al claro que acabábamos de cruzar. Nos separamos y esperamos el siguiente desplazamiento. A unos diez metros a la derecha venía un argentino. Le habían tirado al pecho y gritaba sosteniéndose la herida. Un tipo de la Compañia B atravesó el claro y le clavó la bayoneta. A los gritos del argentino, trató de quitársela entes de morir. Nuestro soldado le decía: ¡No grites más hijo de p...!
El enemigo murió en el mismo instante en el que le clavaron la bayoneta. Nuestro soldado volvió a su lugar como si nada hubiera pasado.
A mi derecha tres argentinos lloraban agarrándose la cabeza. ¿Serían amigos del que acababa de morir?"
"Miramos al suelo, era un "argie" herido. Me miraba fijo, tal vez suplicando, preso de dolor.
-¡Apártese!- gritó el sargento Pettinger.
El sargento le apuntó y le pegó dos tiros en la cabeza.
Lo patié como si fuera una pelota de futbol..."
"De pronto se oyó un grito desgarrador. Después de un disparo vimos a un argentino cayendo barranca abajo. El oficial al mando se levantó de un salto cuando oyó más gritos y vio como un soldado moría de un tiro en la cabeza. Un grupo se acercó al lugar. Abajo, nuestros compañeros enterraban a unos argentinos "muertos en combate"(asesinados impunemente), a los que se los había llevado allí con ese fin."
"Los terminábamos de matar hundiéndoles la bayoneta en el ojo, porque sus chalecos eran demasiado gruesos".
Fuentes:
http://www.malvinense.com.ar/ncit.html
http://www.malvinense.com.ar/Relato.htm
miércoles, 24 de marzo de 2010
BOICOT A LOS INVASORES!
La página de El Malvinense ha publicado una lista de empresas inglesas que operan en Argentina y sus productos y marcas. El boicot es una medida pacífica y efectiva, sobre todo en la medida en que todos nos sumemos. Gandhi lo hizo en la India, precisamente contra los ingleses. Martin Luther King lo hizo en Estados Unidos para combatir la discriminación. En Argentina, todos podemos hacer algo tan simple como no comprar, no gastar dinero en sus productos o servicios, darles donde les duele: en el bolsillo. Para más información sobre el boicot, pueden visitar wikipedia.
Nota de El Malvinense:
Medida apropiada sería, que el gobierno nacional les oblige a vender la empresa o imponerles un impuesto especial por ser parte de un país que usurpa las Islas Malvinas. O quizá condición general para seguir operando en el país: que reconozca la soberanía Argentina sobre las Islas Malvinas y sus aguas circundantes.
No es un listado completo, pero si general sobre los principales productos que dependen de empresas de Gran Bretaña, y que en su mayoría se han instalado luego de los Acuerdos de Madrid y la Ley de protección de inversiones británicas, que les otorga el beneficio de Nación más favorecida. El mismo país que ocupa un tercio de nuestro territorio, posee grandes negocios y vive de los argentinos, ¿qué pasaría si los argentinos dejaramos de consumir los productos que nos ofrecen?
Alimentos y bebidas
Unilever: En Europa, bajo la marca Bird’s Eye en el Reino Unido e Iglo en otros países europeos. En la Argentina, la empresa está presente desde 1926, aún antes de la fusión entre margarinas Unie y Lever Brothers. Adquirió tras los Acuerdos de Madrid, Guereño (limpieza) y CICA (alimentos) tales como: Ades, Hellmann´s, Knorr, Lipton, Maizena, Savora.
Cadbury: los dulces ingleses. Golosinas y chocolates. Cadbury es una empresa de origen inglés, fundada en 1824 por George y Richard Cadbury, en Birmingham (Reino Unido). La planta argentina de Cadbury fue fundada en 1912, bajo el nombre de Productos Stani, y comenzó como una empresa familiar. En 1993, Cadbury compró 80% de las acciones de la compañía. En el año siguiente, la empresa adquirió el restante de las acciones de la Stani. En 2003, Cadbury incorporó a Adams, y la empresa pasó a llamarse Cadbury Stani Adams. El 7 de mayo de 2008, Cadbury se separó globalmente de Schweppes, dando origen a una nueva empresa: llamada actualmente Cadbury PLC. Comprenden: Chicles Bazooka, Beldent, Bubbalo, chiclets, clorets, halls, la yapa, lenguetazo, mantecol, palitos de la selva, yummy.
Gaseosa Schweppes, también es de activos británicos.
DIAGEO: Cerveza Guinnes, J&B, Whisky escocés: Johnnie Walker, Cardhu; Vodka: Smirnoff, Ciroc; Ginebra: Gordon's, Tanqueray; Ron: Captain Morgan, Cacique, Pampero; Tequila: José Cuervo. Vino: Sterling Vineyards, Beaulieu Vineyard, Blossom Hill.
Gran Metropolitan PLC. CINBA Compania Internacional de Bebidas y Alimentos S.A.
Don Bosco 3672, Piso 2 cp1206 Buenos Aires. Argentina Tel: 54/11/4959-2800
Artículos limpieza / higiene
Ogilvy: jabones Dove.
Unilever: En Europa, bajo la marca Bird’s Eye en el Reino Unido e Iglo en otros países europeos. En la Argentina, la empresa está presente desde 1926, aún antes de la fusión entre margarinas Unie y Lever Brothers. Adquirió tras los Acuerdos de Madrid, Guereño (limpieza) y CICA (alimentos) artículos de limpieza tales como: Ala, Cif, Comfort, Drive, Skip, Vivere, AXE, Clear, Dove, Impulse, Lux, POND´S, Sedal, Rexona, Suave.
RECKITT & COLMAN, Brassovora, artículos de limpieza /laboratorios
Teléfono: (011) 4801-4100
Dirección: Avda. Pueyrredón 2446 Piso 2
Cigarrillos
Nobleza Piccardo: miembro de British American Tobacco y de la Cámara de Comercio Argentino-británica. Marcas de cigarrillos: Lucky Strike; Camel; Parisiennes; Kool, Viceroy, Jockey, Derby. Otras marcas de cigarrillos comercializadas: Gitanes, Gold Leaf, 43/70, Winston y Conway. Cigarritos: Richmond
Tabaco para armar: Aleman, Caporal, La Defensa, La Suerte, Richmond, Exeter, Papel: Ombú.
Entidades bancarias
Banco Patagonia. En julio de 2004, Banco Patagonia Sudameris firmó un convenio con Lloyds TSB Bank plc (ex Banco de Londres) Sucursal Argentina, que se concretó en el mes de noviembre del mismo año con la incorporación de activos, asunción de pasivos y absorción de los empleados de la filial en Argentina de dicha entidad británica, que registraba más de 140 años en el país, y que a su vez había incorporado en el año 1998 a Banco de Tres Arroyos. A partir de ese momento, Banco Patagonia Sudameris adoptó el nombre Banco Patagonia.
HSBC Bank Argentina S.A.
Standard Bank. El capital accionario de Standard Bank Argentina esta conformado de la siguiente manera: Standard Bank London Holdings Plc 75%; Holding W-S de Inversiones SA 25%. La casa matriz se encuentra en Johannesburgo, Sudáfrica y la base de operaciones internacionales en Londres, Inglaterra.
Automóviles
Ditecar S.A.: Volvo, Jaguar, Land Rover.
Lucas/Indiel Group (autopartes)
Rover Cars Holding
Neumáticos
Dunlop: Bridgestone
Educación
Asociación Argentina de Cultura inglesa
Universidad de Belgrano (miembro de la Cámara de Comercio Argentino-británica)
University of Cambridge ESOL Examinations
Hotelería
Alvear Palace Hotel: Av Alvear 1891 (C1129AAA) Bs As. Argentina. Tel. (5411) 4808.2100
Hotel Hilton: Macacha Guemes 351, Buenos Aires, Argentina C1106BKG
Tel: 54-11-4891-0000 Fax: 54-11-4891-0001
Seguros
ARG Reinsurance Brokers LLC
Boston Seguros
ZURICH
Medicamentos
AstraZeneca: resultante de la fusión de la compañía sueca Astra AB y de la británica Zeneca Group PLC. AstraZeneca, en Argentina está dedicada fundamentalmente a la comercialización y distribución de especialidades farmacéuticas.
Glaxo medicamentos.
Estudios Jurídicos argentinos que representan a empresas británicas
Miembros también de la Cámara de Comercio Argentino-británica. Defienden los negocios de las entidades británicas en el país.
Abeledo Gottheil Abogados, algunos clientes: BNP Paribas, Cadbury Stani Adams, Shell, Baker Hughes y curiosamente la Armada de la República Argentina.
Alfaro abogados; Allende y Brea Asociados; Estudio Beccar Varela; Curutchet - Odriozola; Negri & Teijeiro Abogados; Pastoriza Eviner Cangueiro Ruiz & Buljevich Abogados; Rattagan, Macchiavello, Arocena & Peña Robirosa Abogados S.C.; Del Azar & Freyre; San Martin, Suarez y Asociados.
Ropa / textil
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Minera La Alumbrera: Minera Alumbrera Limited está gerenciada por Xstrata Plc (anglosuizo), la cual tiene el 50% del paquete accionario. A su vez, las empresas anglocanadienses Goldcorp Inc y Northern Orion Resources Inc cuentan con el 37,5% yel 12,5% respectivamente.
Antofagasta PLC
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OCA: Miembro de la Cámara de Comercio Argentino-británica
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Metro Gas: perteneciente al British Gas Group, una compañía internacional de energía, posee el 54,67 % de la compañía propietaria de MetroGAS. Web: www.bg-group.com Repsol-YPF Sociedad Anónima, especializada en la exploración y explotación de hidrocarburos, controla el 45,33 %.
Shell. Angloholandesa. La casa matriz del grupo Shell es Royal Dutch Shell plc, constituida en Inglaterra y Gales.
British Petroleum: Repsol YPF y BP (British Petroleum) han creado una sociedad conjunta dedicada a los servicios de repostaje en tierra de aviones. BP tiene el 60 por ciento de las acciones de Panamerican Energy, a quien se adjudicó sin licitación alguna, en 2007, por 40 años el yacimiento de Cerro Dragón que se extiende en su mayor parte en la provincia de Chubut y en una porción menor en Santa Cruz a una ridícula regalía del 12 por ciento. Por la extensión del plazo ha sido en la práctica una concesión a perpetuidad o hasta el agotamiento.
Copien esta lista, envienla a todos sus contactos. Publiquenla en cada blog. Hagan copias impresas en papel y dejenlas en muchos sitios.Como hace 200 años, otra vez nos estamos defendiendo de las invasiones inglesas.
Sacado de www.malvinasforever.blogspot.com
El Primer Contrataque!
El grupo que atacó al banco HSBC envía comunicado a los medios marplatenses
"Comenzó la guerra gaucha", atacaremos a todas las empresas inglesas en el territorio nacional, aunque dejemos la vida en ello. Llaman a los medios a decir la verdad de lo ocurrido y que liberen a los dos detenidos...
Acabamos de recibir en la redacción del diario, tal cual sucediera ayer, por parte del grupo que se autodenomina "Comando Sur Malvinas Volveremos" un mensaje que ha sido levantado también por medios periodísticos del Partido de la Costa, como el diario "El Atlántico".
SEÑORES PERIODISTAS MARPLATENSES:
1- Lamentamos que no se atrevan a difundir la VERDAD
2- LOS DETENIDOS SON INOCENTES Y ES MUY FACIL COMPROBARLO.
3- NO SE USO ALOHOL EN EL ATAQUE Y EL PROPIO BANCO TIENE TODO FILMADO PARA LIBERAR A LOS INOCENTES Y SABER QUE NO SE USO ALCOHOL.
4- NO FUE INTENCION VOLAR LA GARRAFA, SINO SE HUBIESE HECHO. Se busco el efecto DRAGON o SOPLETE al lugar planificado, y se encendio según lo previsto mediante un conocido, pero reservado sistema.
5- NADA TUVO QUE VER EL ATAQUE AL BANCO CON UN CONFLICTO GREMIAL COMO DEJO TRASCENDER EL DIARIO LA CAPITAL.
6- AGRADECEMOS LA FALTA DE TEMOR DE SUS COLEGAS DEL DIARIO EL ATLANTICO DE MAR DEL PLATA, QUE PUBLICARON LO DICHO POR UNO DE NUESTROS INTEGRANTES DE MANERA TEXTUAL.
7- NO QUEREMOS QUE NOS APOYEN YA QUE SU DEBER ES SER IMPARCIALES, PERO AL MENOS TENGAN LA DIGNIDAD YA NO HACIA SU PATRIA, SINO AL MENOS HACIA SU PROFESION DE DECIR:
ESTA CAUSA ES POR LA RECUPERACION DE NUESTRAS ISLAS MALVINAS Y NUESTRAS RIQUEZAS, RAZÓN POR LA CUAL ATACAREMOS TODOS LAS EMPRESAS INGLESAS EN EL TERRITORIO NACIONAL AUNQUE DEJEMOS LA VIDA EN ELLO.
¡EMPEZO LA GUERRA GAUCHA!
¡VIVA LA PATRIA!¡LIBEREN A LOS INOCENTES!
COMANDO SUR MALVINAS VOLVEREMOS
LA RESISTENCIA
http://www.diarioelatlantico.com/diario/2010/03/17/9635-atentado-incendiario-contra-una-sucursal-bancaria-ubicada-en-luro-e-independiencia.-un-grupo-se-lo-atribuyo.html#
"Comenzó la guerra gaucha", atacaremos a todas las empresas inglesas en el territorio nacional, aunque dejemos la vida en ello. Llaman a los medios a decir la verdad de lo ocurrido y que liberen a los dos detenidos...
Acabamos de recibir en la redacción del diario, tal cual sucediera ayer, por parte del grupo que se autodenomina "Comando Sur Malvinas Volveremos" un mensaje que ha sido levantado también por medios periodísticos del Partido de la Costa, como el diario "El Atlántico".
SEÑORES PERIODISTAS MARPLATENSES:
1- Lamentamos que no se atrevan a difundir la VERDAD
2- LOS DETENIDOS SON INOCENTES Y ES MUY FACIL COMPROBARLO.
3- NO SE USO ALOHOL EN EL ATAQUE Y EL PROPIO BANCO TIENE TODO FILMADO PARA LIBERAR A LOS INOCENTES Y SABER QUE NO SE USO ALCOHOL.
4- NO FUE INTENCION VOLAR LA GARRAFA, SINO SE HUBIESE HECHO. Se busco el efecto DRAGON o SOPLETE al lugar planificado, y se encendio según lo previsto mediante un conocido, pero reservado sistema.
5- NADA TUVO QUE VER EL ATAQUE AL BANCO CON UN CONFLICTO GREMIAL COMO DEJO TRASCENDER EL DIARIO LA CAPITAL.
6- AGRADECEMOS LA FALTA DE TEMOR DE SUS COLEGAS DEL DIARIO EL ATLANTICO DE MAR DEL PLATA, QUE PUBLICARON LO DICHO POR UNO DE NUESTROS INTEGRANTES DE MANERA TEXTUAL.
7- NO QUEREMOS QUE NOS APOYEN YA QUE SU DEBER ES SER IMPARCIALES, PERO AL MENOS TENGAN LA DIGNIDAD YA NO HACIA SU PATRIA, SINO AL MENOS HACIA SU PROFESION DE DECIR:
ESTA CAUSA ES POR LA RECUPERACION DE NUESTRAS ISLAS MALVINAS Y NUESTRAS RIQUEZAS, RAZÓN POR LA CUAL ATACAREMOS TODOS LAS EMPRESAS INGLESAS EN EL TERRITORIO NACIONAL AUNQUE DEJEMOS LA VIDA EN ELLO.
¡EMPEZO LA GUERRA GAUCHA!
¡VIVA LA PATRIA!¡LIBEREN A LOS INOCENTES!
COMANDO SUR MALVINAS VOLVEREMOS
LA RESISTENCIA
http://www.diarioelatlantico.com/diario/2010/03/17/9635-atentado-incendiario-contra-una-sucursal-bancaria-ubicada-en-luro-e-independiencia.-un-grupo-se-lo-atribuyo.html#
viernes, 19 de marzo de 2010
FACTORES ORGANIZACIONALES Y DESEMPEÑO EN COMBATE
Factores Organizacionales y Desempeño en Combate: la experiencia de la IMARA
en Malvinas1
Alejandro L. Corbacho
Abstract
Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los
envía y los apoya. De este modo su calidad es puesta a prueba y, por ese motivo, el combate es el
momento crítico de toda organización militar. En esa situación su desempeño dependerá no sólo
de los planes estratégicos, su cantidad y el material disponible, sino también de la preparación y
del espíritu que le fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar.
No cabe duda que para la Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un
momento crítico.
El siguiente trabajo explora las razones del comportamiento de las unidades de Infantería
de Marina de la Armada Argentina (IMARA) a partir del análisis de dos factores
organizacionales. El primer factor, más comúnmente señalado, es lo que en éste análisis se
denomina estructural; el segundo se centra en algunos aspectos sociológicos, más precisamente
la cultura organizacional. Para explicar los atributos estructurales y culturales del cuerpo de
Infantería de Marina argentina se entrevistaron a oficiales de la Armada en servicio activo o en
situación de retiro que participaron o que fueron testigos privilegiados de los acontecimientos
descriptos y a documentos y artículos oficiales y otros testimonios impresos.
UCEMA
Serie Documentos de Trabajo
N° 255-Diciembre 2003
2
[En Malvinas] los argentinos combatieron bien y con bravura en muchas partes de las islas. No
todos. Pero muchos. Y esos grupos de argentinos son más interesantes que aquellos que huyeron.2
Introducción
Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los
envía y los apoya. De este modo su calidad es puesta a prueba y por ese motivo, el combate es el
momento crítico de toda organización militar. En esa situación su desempeño dependerá no sólo
de los planes estratégicos, su cantidad y el material disponible, sino también de la preparación y
del espíritu que le fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar.
No cabe duda que para la Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un
momento crítico. Este trabajo investiga cuáles de estos temas afectaron el desempeño en
combate de una unidad en particular: la Infantería de Marina de la Armada Argentina (IMARA).
El conflicto del Atlántico Sur que se desarrolló entre abril y junio de 1982 terminó en una
derrota para la Argentina y son numerosos los trabajos que analizan y reflexionan sobre los
motivos de la misma. Sin embargo, durante el desarrollo del conflicto hubo tropas que se
destacaron por su habilidad en combate. Estas constituyen casos exitosos que también merecen
ser investigados. Entre ellos se encuentran las unidades de la Infantería de Marina.3
El siguiente trabajo explora las razones del comportamiento de las unidades de Infantería
de Marina a partir del análisis de dos factores organizacionales. El primer factor, más
comúnmente señalado, es lo que en éste análisis se denomina estructural; el segundo se centra en
algunos aspectos sociológicos, más precisamente la cultura organizacional. Para explicar los
atributos estructurales y culturales del cuerpo de Infantería de Marina argentina que fueron
centrales para su destacado desempeño en combate se entrevistaron a oficiales de la Armada en
3
servicio activo o en situación de retiro que participaron o que fueron testigos privilegiados de los
acontecimientos descriptos y a documentos y artículos oficiales y otros testimonios impresos.
La Infantería de Marina en el Teatro de las Malvinas
Una vez concluida con éxito la recuperación de las Islas Malvinas el 2 de abril de 1982,
las fuerzas de Infantería de Marina que participaron en la operación debieron haber regresado al
continente dado que el plan original de defensa no contemplaba su posterior empleo4. Sin
embargo, cuando los británicos decidieron responder militarmente a la acción argentina, las
autoridades argentinas resolvieron reforzar la guarnición de las islas y enviaron, entre otras
unidades, un contingente de Infantería de Marina.
El grueso de este contingente estuvo conformado por el BIM 5. El Alto Mando Naval
decidió desplegar esta unidad cuya base permanente esta en Río Grande (Tierra del Fuego) por
varias razones: por ser la mejor adaptada para combatir en un terreno similar al de las Malvinas;
por estar bien equipado; y estar altamente entrenado, particularmente, en combate nocturno y en
el uso de cooperación aérea5. Para su despliegue en las Islas, el BIM 5 fue reforzado por un
grupo de ametralladoras pesadas calibre 12.7mm., por la Primera Sección de Ingenieros
Anfibios, y por la Batería B del Batallón de Artillería de campaña de la Infantería de Marina.
Entre los días 8 y 12 de abril, el personal y el equipo del batallón fueron
aerotransportados a Puerto Argentino. Allí, el Alto Mando local le asignó la responsabilidad de
defender parte del cinturón de elevaciones que rodean a esa ciudad. Al BIM 5 le correspondieron
los Montes Tumbledown, Williams, y Sapper Hill6. Además del batallón, otras unidades de
IMARA estuvieron presentes en las Islas: el Batallón de Artillería Antiaérea, la Compañía de
Ingenieros Anfibios (-), un destacamento de Comandos Anfibios, la Tercera Sección de la
4
Compañía D del BIM 2, Segunda y Tercera Secciones de la Compañía H del BIM 3, dos grupos
de mísiles antitanque Bantam, tres grupos de controladores aéreos, una sección de Seguridad con
perros y un grupo de Comando de Infantería de Marina. Estas unidades participaron de la
defensa de la capital, de la Península Camber, y de la Isla Borbón, y todas entraron en combate
con resultados satisfactorios7. En total, las tropas de la Infantería de Marina destacados en las
islas alcanzó a 1.590 hombres. Al mismo tiempo, la Primera Brigada de Infantería de Marina con
3.587 hombres permaneció a la espera en Tierra del Fuego. Esta constituyó la reserva estratégica
operacional del Teatro de Operaciones del Atlántico Sur (TOAS)8.
Es importante destacar que durante su permanencia en las islas los Infantes estuvieron
bien alimentados, contaron con adecuada ropa y con equipo de comunicaciones apropiado.
También fue importante el hecho que durante el período de espera desde su llegada hasta que los
británicos desembarcaran, los Infantes se mantuvieron ocupados preparándose para ese
momento9. El batallón contó también con herramientas para preparar posiciones aptas para el
suelo malvinense. Se trataba de las famosas “barretas”10. Estos preparativos luego fueron claves
en la dura defensa que los Infantes presentaron a los atacantes británicos.
Monte Tumbledown: el reconocimiento
Los británicos desembarcaron en la madrugada del 21 de mayo en San Carlos (Isla
Soledad) y los combates finales por las alturas que rodean a Puerto Argentino tuvieron lugar
entre los días 11 y 14 de junio11. El Segundo Batallón de Guardias Escoceses atacó Monte
Tumbledown en la noche del 13. Un corresponsal británico testigo de los combates describió la
acción en los siguientes términos:
A los pocos minutos, francotiradores argentinos utilizando miras nocturnas habían
matado a tres de los Guardias y herido a otros dos. La típica fórmula británica de
5
responder con fuego de cohetes de 66 y 84 milímetros pareció tener poco efecto
en las posiciones enemigas ubicadas entre las rocas. Los Guardias Escoceses
escucharon a los argentinos gritando y hasta cantando mientras combatían. Estas
eran las mejores tropas de las que disponía el General Menéndez en el campo de
batalla, se trataba del BIM 5...Mientras la noche avanzaba, el duro combate
continuó y los argentinos no mostraban signos de quebrarse y sus posiciones
principales se mantuvieron firmes12.
Esta acción descripta por Hastings y Jenkins duró once horas. Su relato continúa:
Los Guardias alcanzaron las últimas posiciones en Tumbledown sólo después de
luchar pulgada por pulgada en las rocas utilizando granadas de fósforo y armas
automáticas para eliminar los bunkers enemigos... El batallón de Guardias
Escoceses había... capturado una de las posiciones argentinas más fuertemente
defendidas de la guerra13.
Luego de una larga noche combatiendo los restos de los Infantes reforzados por unidades
dispersas del Ejército aún estaban en posesión del puesto de comando del BIM 5 y de la Colina
del Zapador. Desde allí los Infantes se prepararon para el contraataque. Pero hacia el mediodía
del 14 de junio, el Alto Mando argentino ordenó el cese de fuego en las islas. La lucha armada
por las Malvinas había concluido. Al final de la batalla, el BIM 5 sufrió un total de 61 bajas, de
los cuales 16 fueron muertos y 45 heridos. Los Guardias Escoceses declararon haber tenido 9
muertos y 41 heridos14.
Con posterioridad, el equipo de corresponsales del Sunday Times informó a sus lectores
que en Tumbledown “los Guardias habían enfrentado la acción más dura de todas. Allí había,
bien atrincherados en una serie de intrincados bunkers cortados en al tierra, un batallón argentino
bien entrenado de Infantería de Marina”. Además, “el volumen de fuego de los Infantes fue
intenso e impresionante”. Del mismo modo, el analista militar norteamericano Harry G.
Summers señaló que “a medida que los Guardias Escoceses se aproximaron a las principales
alturas del Monte Tumbledown se toparon con una fuerte oposición. En lugar de las apresuradas
fortificaciones de campaña que los Británicos habían encontrado más temprano en la guerra, se
6
enfrentaron a una compañía bien atrincherada del BIM 5” El norteamericano agregó que “un
oficial de artillería británico describió esas posiciones como excepcionalmente bien
preparadas” 15.
Aún en la derrota los Infantes no perdieron la cohesión y se mantuvieron unidos y
ordenados16. De acuerdo con el relato del teniente coronel Vaux, comandante del 42nd Marine
Commandos, los Infantes argentinos marcharon a lo largo de las calles de Puerto Argentino
“elegantemente” (smartly) y portando en alto sus colores regimentales 17. Por último, el
historiador británico Martin Middlebrook también tiene palabras de reconocimiento para el
desempeño de los Infantes argentinos:
Los Infantes argentinos quienes se consideran a si mismos mejores soldados que
los del Ejército probablemente los sean. Su componente básico también era de
conscriptos, pero el sistema de los Infantes de incorporar nuevos conscriptos en
tandas a lo largo del año significó que la unidad tenía un mayor grado de
entrenamiento y no tuvo ningún joven de la clase 1963 cuando fueron enviados a
las Malvinas. Otras ventaja de la que disfrutaban los Infantes era que tenían mejor
ropa de invierno ... Al mismo tiempo que estaban apoyados por su propia batería
de artillería de Infantería de Marina18.
En el lado argentino, la Infantería de Marina tuvo también evaluaciones positivas por
parte de fuentes ajenas a la Armada. Por ejemplo, una publicación del Ejército Argentino
enumeró las razones, que según ellos, explican el desempeño superior del BIM 5:
El BIM 5 poseía un conjunto bien balanceado de armas y excelentes equipos de
comunicaciones. Pero mucho más importante fue que dispuso de hombres que
como consecuencia del sistema de incorporación de la Armada habían completado
su adiestramiento, adaptados desde la paz al terreno y a las condiciones
meteorológicas extremas...a la vez que contó con un sistema logístico particular
de la Armada...logrando mantenerlo con una excelente aptitud para el combate19.
Por otra parte, el informe elaborado por la Comisión de Análisis y Evaluación (también conocido
como Informe Rattenbach) reportó que:
7
El BIM 5(+)...demostró vocación conjunta, un elevado grado de alistamiento,
profesionalismo y equipamiento adecuado, lo que se puso de manifiesto en el
combate terrestre, durante la defensa de Puerto Argentino, acción donde tuvo un
desempeño destacado20.
Por lo tanto, propios y adversarios reconocieron el desempeño destacado de las unidades
de Infantería de Marina y en particular del BIM 521.
Factores organizacionales: estructurales y culturales
En general, el desempeño en combate de unidades terrestres se explica a partir de una
variable psicológica: el grado de cohesión. Según ésta, los hombres y las unidades en combate se
cohesionan (o se mantienen unidos) por supervivencia, confianza en su compañeros, o por
patriotismo. Más aún, se sostiene que un alto grado de cohesión permite que las unidades
“intenten cumplir co n su misión a pesar de la situación” 22. Otros autores afirman que otros
factores como el carácter nacional, la relación entre la sociedad y las fuerzas armadas, las
creencias religiosas, y la ideología afectan la forma en que la unidades combaten23. Sin
embargo, existen aún otros factores que hasta el momento han sido poco estudiados. Se trata de
las variables relacionadas con características propias de la organización dentro de la cual los
soldados combaten. Estos también contribuyen a cimentar la cohesión y pueden ser importantes
al momento de explicar el “desempeño en combate.” Este concepto se utiliza aquí en términos
similares al de efectividad táctica (tactical effectiveness) definida por Millet y Murray como “las
técnicas específicas utilizadas por las unidades de combate para luchar en los enfrentamientos
que tiene por objeto asegurar los objetivos operacionales”. Según los autores, “la actividad
táctica implica el movimiento [o despliegue] de las fuerzas, en el campo de batalla contra el
8
enemigo, la provisión de fuego destructivo contra las fuerzas enemigas o los blancos, y la
preparación del apoyo logístico a ser aplicado en el enfrentamiento.” 24.
Además del personal que da vida a una organización, ésta esta constituida por elementos
estructurales y culturales. Los primeros son el esqueleto, los elementos o características visibles,
externas, que pueden ser, entre otros, desde el material y equipo militar, el número de integrantes
y el organigrama y disposición geográfica de las unidades. Los segundos son más sutiles y, por
lo tanto, más difíciles de observar a simple vista. Se trata de los presupuestos básicos, las
normas, las creencias, y los conocimientos formales con que cuentan los miembros de la
organización. Ambos conjuntos de elementos configuran y moldean el comportamiento colectivo
de los soldados. Por lo tanto, este trabajo parte del supuesto que además del grado de cohesión se
deben estudiar tanto los aspectos estructurales como los culturales de la organización militar para
explicar de un modo comprensivo su desempeño en combate dado que estos finalmente ayudan a
desarrollar, reforzar o mantener la cohesión. De este modo, el foco de la investigación se
desplaza de la dimensión humana a la dimensión organizativa de la guerra.
En una reseña histórica de las organizaciones militares, el historiador británico Jeremy
Black describe el siguiente patrón: si bien las armas y las tácticas si son exitosas pueden ser
fácilmente reproducidas, es mucho más difícil reproducir un “desempeño militar eficie nte”. De
acuerdo con Black, esto último parece estar conectado con la calidad de los cuadros, es decir,
oficiales y suboficiales25. Por lo tanto, ¿cómo es posible obtener cuadros de alta calidad? Una
rápida respuesta a esta pregunta es mirar cómo las organizaciones militares reclutan y educan a
su personal para realizar el trabajo. Durante este proceso la organización militar inculca los
conocimientos, procedimientos y valores uniformes que le permite a sus miembros compartir el
mismo espíritu que distingue a un grupo de soldados de otro26. Por lo tanto, para comprender el
9
desempeño de una organización es necesario prestar atención tanto a sus aspectos visibles como
a los más sutiles que son sus elementos culturales característicos. Estos últimos constituyen “la
fuerza invisible detrás de las actividades de la organización” 27.
La cultura organizacional se define comúnmente como “el conjunto de supuestos,
valores, normas, creencias, y conocimiento formal que configura el entendimiento colectivo” 28.
Según Mintzberg, la ideología (o cultura organizacional) abarca “las tradiciones y creencias de
una organización y el lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en
el esqueleto de su estructura.” 29 Así, la cultura organizacional es el pegamento normativo y
social que mantiene unida a la organización y expresa los valores e ideales sociales que los
miembros de esa organización llegan a compartir. Al mismo tiempo, ésta ayuda a superar los
desafíos externos a la organización. Además, es importante tener en cuenta que estas ideas se
consideran válidas porque han funcionado30. Más importante aún, se considera a la cultura como
la “caja de herramientas” o “repertorio” del comportamiento organizacional. Sin embargo, es
importante resaltar que la cultura no define los objetivos31. Al respecto existe entre los expertos
cierto grado de acuerdo acerca de las consecuencias de la cultura en las organizaciones: ayuda a
manejar las incertidumbres colectivas, ayuda a crear un orden social, generan continuidad en las
creencias y las prácticas. Al mismo tiempo, los miembros que comparten la misma cultura crean
una identidad colectiva y compromiso.32
Por último, las organizaciones militares, en tanto organizaciones “totales”, inculcan a sus
miembros una cultura común o espíritu de cuerpo. Por ejemplo, al analizar el caso del cuerpo de
Infantería de Marina de los Estados Unidos un historiador observó que sus “hombres comparten
una relación definida institucionalmente basada en la subordinación al espíritu de la Infantería de
Marina” 33. Por lo tanto, esta investigación indaga sobre la influencia que pueden tener los
10
factores organizacionales de una organización específica bajo una circunstancia también
específica, en nuestro caso, el comportamiento en combate de la infantería de marina argentina.
Factores estructurales
Al describir el comportamiento en combate del BIM 5 los comentarios arriba expresados
concuerdan en señalar aspectos observables, es decir factores estructurales. Estos fueron la
cohesión, un balanceado conjunto de armas y equipo, una logística superior, y la habilidad en la
preparación de posiciones defensivas34. Los observadores también coincidieron en valorar otra
características de la Armada, el sistema de incorporación de conscriptos.
Según uno de sus miembros, una de las características de los Infantes de Marina
argentinos es “la obsesión por el entrenamiento y el alistamiento.” Y según él, eso significa que
los Infantes quieren estar preparados todo el tiempo35. Sin duda, un elemento que ayuda
desarrollar esta característica es la ubicación geográfica de la principal base de la Infantería de
Marina, Baterías. En efecto, la localización de dicha base custodiando la entrada a la Base Naval
de Puerto Belgrano ayuda a explicar una parte de este “impuls o” por el entrenamiento. Por lo
tanto, la ubicación aislada de la base provee el incentivo para entrenarse más seguido que
cualquier otra unidad que se encuentre cerca de una ciudad36.
Al factor aislamiento de la guarnición de Baterías se agrega el hecho que en ese lugar se
concentra el núcleo de la fuerza, la Brigada de Infantería de Marina y la Fuerza de Apoyo
Anfibio. La primera “planea, regula y supervisa la instrucción, el adiestramiento y toda la
actividad o tarea operativa de las Unidades Orgánicas” de esta gran unidad de combate37.
Durante la campaña de las Malvinas estuvo conformada por el Batallón de Comando, el BIM 1,
el BIM 2, el Batallón de artillería de campaña 1, el Batallón de apoyo logístico, y la Compañía
11
de Ingenieros Anfibios. La Fuerza de Apoyo Anfibio tiene como misión “suministrar con su
personal, medios y sistemas de armas, los apoyos y/o refuerzos que ordene el Comando de la
Infantería de Marina, a requerimiento de las distintas Fuerzas del Cuerpo que deban entrar o se
encuentren en operaciones” 38. Esta unidad estaba constituida por el Batallón de Vehículos
Anfibios 1, el Batallón de Comunicaciones 1, el Batallón Antiaéreo y la Agrupación de
Comandos Anfibios.
El tamaño es otro factor estructural que puede ayudar a consolidar la cohesión militar, o
el espíritu de cuerpo. Al respecto, la Infantería de Marina argentina es una fuerza pequeña que
existe dentro del contexto de una organización más grande, la Armada. De este modo, es posible
que sus miembros se conozcan o estén mas familiarizados entre si y aprenden a trabajar en
conjunto39. En ese caso, puede afirmarse que la Infantería de Marina también está constituida
por una densa trama de relaciones entre sus miembros. En 1982 la Infantería de Marina contaba
con un total de 9.500 efectivos. El total de efectivos de al Armada alcanzaba en ese momento a
36.000. Esta cifra incluía a los conscriptos40.
La mayoría de los oficiales entrevistados coincidieron que estos tres factores ayudan a
crear una fuerza anfibia integrada, cohesionada y coordinada.
Como se ha señalado repetidas veces, una ventaja que posee la Armada por sobre las
otras fuerzas armadas surge de disponer de medios de apoyo logístico propios41. Al respecto, un
oficial veterano de la campaña afirmó que “el secreto de la exitos a capacidad logística de las
unidades terrestres de la Armada en Malvinas se debió a que la logística era nuestra.” En ese
sentido, “no dependíamos de nadie mas” 42.
Por último, muchos observadores señalaron otro aspecto institucional que distinguió a la
Armada en comparación con el Ejército. Llegado el momento, consideran que el sistema de
12
incorporación de conscriptos fue crítico para su desempeño. La Armada incorporaba a los
nuevos conscriptos en cinco tandas bimestrales sucesivas y los conscriptos servían un tiempo fijo
de catorce meses43. Para muchos este sistema adoptado en los años 70 fue “una de las razones
por las cuales la fuerza siempre estuvo lista para el combate” 44.
Hasta aquí esta investigación ha identificado un conjunto de aspectos estructurales que
hacen a la configuración de la organización: ubicación geográfica, concentración de efectivos,
tamaño, apoyo logístico propio y sistema de incorporación de conscriptos. La conjunción de
estos factores facilitaron el entrenamiento y ayudaron a la conformación de una fuerza integrada,
densa y cohesionada que cumplió con la misión que se esperaba de ella.
Cultura Organizacional: valores, normas, creencias e ideales
Además de los factores aquí denominados estructurales, algunas de las apreciaciones
positivas al desempeño del BIM 5 mencionan el atributo de “profesionalismo” 45. Este concepto
es difícil de cuantificar pero responde, al menos, a la impresión de que aquellos que llevan a
cabo una tarea específica la desempeñan como se espera que debería hacerse. La demostración
de profesionalismo frente a una situación como es el combate en condiciones extremas contra un
enemigo de talla es una demostración de la presencia de una cultura compartida que permite a
quienes la poseen enfrentarla y superarla con mayor éxito que aquellos que carecen de este
atributo. El análisis de documentos oficiales y semioficiales y las entrevistas personales al
personal de la Armada y de la IMARA sugiere la presencia de los siguientes elementos claves
como parte de la cultura organizacional de la Armada y particularmente de la Infantería de
Marina. En tanto que algunos elementos son comunes a ambas, otros son específicos de la
última.
13
Integración
La idea de integración de sus cuadros esta incorporado en el sistema educativo de la
Armada. Desde el comienzo, con su incorporación a la Escuela Naval, los jóvenes cadetes pasan
a formar parte de una fuerza integrada. Durante los dos primero años la instrucción se imparte
sin distinguir entre cadetes navales o de la Infantería. Más tarde, cuando los últimos se gradúan
como guardiamarinas todos comienzan estando a cargo de una sección de infantería. Luego de
dos años de servicio en las compañías de tiradores inician su especialización en artillería,
comunicaciones, ingenieros o infantería en las correspondientes unidades escuela. Es importante
destacar que los Infantes consideran estas especializaciones como orientaciones o habilidades
técnicas.46 Este proceso contrasta con el que empleaba el Ejército. Allí, la separación en armas
estaba estrictamente establecida y los cadetes desde el inicio recibían instrucción en aulas
separadas y tenían sus cuadras separadas por armas47.
Los miembros de la Infantería de Marina también están acostumbrados a trabajar como
un todo en campañas extensas48. Por consiguiente, la continua actividad genera integración, es
decir, una situación en la cual “todos saben un poco de todo y se entrenan en conjunto” 49. Por
ello, durante la campaña de Malvinas, la Infantería de Marina fue muy efectiva en el uso de
fuego de apoyo coordinado50. La integración no sólo fue lograda dentro de la fuerza sino también
con los otros componentes de la Armada como apoyo naval y, especialmente, la aviación51. En
general, la Armada enfatiza la importancia de la unidad de acción y el concepto de
“interoperatividad”, es decir, la capacidad para operar en cualquier zona geográfica en
conjunción con otros componentes del arma52.
Por último, por las características de la profesión naval enseña a su personal la necesidad
de trabajar armónicamente en equipo. El personal sabe que se encontrarán confinados en el
14
mismo barco por un tiempo largo. Bajo esas circunstancias, los tripulantes están en contacto
cercano entre ellos y cada uno desempeña dentro del barco una tarea importante para todo el
grupo. Además, está presente la idea de que “si el barco se hunde, todos los miembros de la
tripulación son iguales en las balsas” 53.
Importancia del liderazgo
El historiador Craig Cameron en su libro sobre la preparación para el combate de la
Primera división de Infantería de Marina estadounidense observa que “los infantes de marina
casi universalmente atribuyen sus logros principalmente a su extraordinario liderazgo a nivel de
las pequeñas unidades” 54. Los infantes argentinos no fueron una excepción a esta observación.
Al recordar su experiencia en Malvinas, el Capitán de Fragata (IM) Alberto Baffico señala a la
calidad del liderazgo de los oficiales y suboficiales del arma como la clave del éxito de los
Infantes. Según él, el liderazgo se ejerce tanto por la presencia como por el ejemplo55. La
Armada en general enfatiza el liderazgo del personal tanto en términos prácticos como teóricos.
En contraposición con algunos relatos en los que se afirma que los oficiales argentinos
abandonaron a sus hombres en el frente, Baffico sostiene que los Infantes “no estuvieron solos en
sus posiciones”. En efecto, “hubo una presencia constante de los oficiales al mando”. Más aún,
“en la Armada es importante ser un líder natural y no meramente institucional” 56. El
Contralmirante (IM) (ret.) Carlos Büsser señaló que el buen desempeño de las unidades de
Infantería de Marina se debió a que
los oficiales y suboficiales estuvieron siempre muy cerca de las tropas que
conducían, en contacto muy directo con las diferentes situaciones que plantea el
combate moderno y por lo tanto, en condiciones de adoptar resoluciones en forma
rápida y segura57.
En resumen, conducir es “saber dar una orden de modo tal que pueda ser llevada a cabo” 58.
15
En relación con el rol del líder, algunos entrevistados mencionaron que a los oficiales de
la Armada siempre se les enseña la preocupación por el bienestar de sus subordinados. Su
“preocupación por el personal es real, no meramente formal o simplemente enunciada” 59.
Además, para los infantes, “el hombre y su arma personal son el sistema de armas más
importante” 60.
Disciplina
Como en toda institución militar la Armada y la Infantería de Marina ponen el énfasis en
el valor de la disciplina. Al respecto, Vicealmirante (IM) (ret.) Julio Bardi y el Capitán de Navío
(IM) Enrique Olmedo coincidieron en calificar a los Infantes argentinos como una fuerza
altamente disciplinada. Ambos subrayaron que dentro de la fuerza la disciplina es tanto formal
como fundamental. Los Infantes tienden a poner el énfasis en la disciplina formal porque son
mas rígidos y porque “manifiestan la disciplina fundamental al ceñirse a los principios de la
disciplina formal” 61. Dentro de la Armada, los Infantes son reconocidos por el cuidado personal
y de las formas militares62. De acuerdo con un oficial, “los infantes necesitan su disciplina
formal como complemento de su adiestramiento para el combate” 63.
La importancia de la iniciativa
De acuerdo con los entrevistados, los Infantes respetan el criterio de decisión
independiente. Es decir, hacen hincapié en la inventiva, la autoconfianza, y en la capacidad para
llevar adelante una acción independiente. En este caso, “la habilidad de actuar por iniciativa
propia es más marcado en la Infantería de Marina” 64. El autor de este artículo recuerda
vividamente su paso por el CIFIM en City Bell como conscripto recién incorporado.65 Durante la
instrucción los suboficiales siempre repetían: “¡el milico piensa y ejecuta!” Esto contrastaba con
16
lo que le contaban sus amigos de la secundaria que servían al mismo tiempo en el Ejército. Ellos
eran instruidos bajo la consigna: “¡el milico no piensa, ejecuta!”. Este simple ejercicio resalta un
aspecto importante de la cultura de una organización en donde aun sus elementos de menor
jerarquía eran inculcados en la idea de “pensar”. Ello puede ser de gran utilidad para el ejercicio
de la iniciativa en caso de que los hombres pierdan a los superiores que normalmente dan las
órdenes.
La importancia de la planificación
Según el CN Olmedo, los oficiales de Infantería son educados de un modo tal que
desarrollan una característica capacidad por el planeamiento. Por este motivo, a los Infantes
normalmente se les asignan las tareas de planificación66. Esta tendencia puede ilustrarse con una
anécdota que existe en el Cuerpo. Durante la Guerra de Malvinas al Estado Mayor del Comando
de Infantería de Marina una vez que planificó y ejecutó la movilización y las operaciones de
apoyo de sus tropas en las islas y en el continente se le ordenó la preparación de numerosos
planes esquemáticos. Estos planes muy generales tenían el propósito de cubrir un amplio
espectro de contingencias. La demanda por planificar cuidadosamente cada situación imaginable
fue tan grande que el personal comenzó a utilizar el acronismo no oficial de “PAPs” para est os
planes67.
El valor de la tenacidad
La tenacidad es otro de los valores señalados por los oficiales entrevistados. Según el
Capitán de Navío (IM) (ret.) Jorge Errecaborde “la tenacidad es valorada por los Infantes”. Más
aún, puede decirse que los infantes son diferentes no porque son “más inteligentes, sino porque
son más tenaces”. A los Infantes se les enseña que deben hacer aquello que dicen que van a
17
hacer68. En este caso, afirmó el CN Olmedo, “la idea de cumplir la misión es tal que debe
hacerse muy difícil encontrar una justificación para no haberla cumplido” 69. En la Infantería de
Marina, el entrenamiento apunta a enseñar a los reclutas como “superar los obstáculos creando
los medios para hacerlo” 70. Una máxima característica entre sus miembros es: “s uperar las
carencias con ingenio y sacrificio” 71.
Previsión: la cultura logística
Una de las ventajas de la Armada comentada más a menudo es que en Malvinas contó
con un “excelente apoyo logístico”. El CLIM (ret.) Büsser explica que la Armada había
aprovisionado a los Infantes estacionados en las islas con alimentos, combustible, medicinas,
repuestos y ropas suficientes para 180 días. El comando naval también envió municiones
suficientes para sostener un combate continuo por 30 días72.
Las razones de semejante previsión se deriva de una idea importante en la Armada. El
concepto de “barco” que significa que para operar exitosamente la unidad debe ser autosuficiente
y, por lo tanto, todo lo necesario para mantenerse en operaciones debe ser llevado a bordo73. En
consecuencia, por estos requerimientos, la Armada ha desarrollado una característica profunda
“idea de previsión”.
Capacidad de aprendizaje
Con respecto a la preparación, la Armada como organización, mostró una notable
capacidad de aprendizaje de las experiencias pasadas. En efecto, los mandos navales
aprovecharon los aprestos militares de 1978 en previsión de un choque armado con Chile por la
disputa del Canal del Beagle. Esa experiencia permitió a la Armada ajustar su equipo y obtener
los suministros necesarios para llevar adelante una campaña en regiones de clima riguroso como
18
las Malvinas74. El especialista naval norteamericano Robert Scheina coincide en comentar que
“una de las lecciones que aprendió la flota argentina durante las tensiones fue su necesidad de
mayor capacidad logística” 75. Más tarde, durante la experiencia de Malvinas los cambios
logísticos introducidos después de la movilización de 1978 funcionaron en forma adecuada.
Conclusiones
Una vez concluida la Guerra de Malvinas diferentes comentaristas destacaron el notable
desempeño de las unidades de la Infantería de Marina argentina desplegadas en las Islas. Las
razones para semejante desempeño, según estos, estaban en el elevado grado de cohesión, la
disposición de una balanceada dotación de armas y equipo, y la habilidad para la preparación de
posiciones defensivas. Un análisis más comprensivo permite observar la presencia de otras
características que también coadyuvaron a la fuerza realizar una labor destacada. Estos factores
son: ubicación geográfica, concentración de medios, tamaño, apoyo logístico propio y el sistema
de incorporación de conscriptos. Todos estos elementos que llamamos estructurales son
fácilmente observables y facilitan la presencia del siguiente grupo de factores, los de la cultura
organizacional. Al mismo tiempo, la sola presencia de estos factores no garantiza un desempeño
destacado sino sólo cuando se alcanza la noción de “profesionalismo”. Por lo tanto, cuando los
factores son considerados en conjunto ayudan a explicar el comportamiento de la IMARA en
combate. Así, esta investigación agrega una dimensión raramente discutida. La misma, más sutil
y menos visible, esta presente a todo lo largo del sistema educativo de la Armada y ayuda a
conformar al espíritu de la organización. En el caso de IMARA, la dimensión cultura
organizacional comprende los siguientes elementos: integración, liderazgo, disciplina, iniciativa,
planificación, tenacidad, previsión, y capacidad de aprendizaje.
19
Podría argüirse que estos elementos son comunes a las culturas de todas las
organizaciones militares y que, por lo tanto, esta investigación resulta superflua. Sin embargo,
los Infantes de Marina argentinos como miembros de la Armada, comparten estos valores y
creencias básicos que fueron probados en combate y demostraron un desempeño notable durante
la campaña. En consecuencia, estos valores y creencias pueden ser considerados como
componentes válidos de la cultura de la IMARA. Este trabajo tampoco afirma que sólo la
Infantería de Marina tuvo un comportamiento destacado, pues como ya se señaló, otra unidades
del Ejército y de la Fuerza Aérea también lo tuvieron. Sin embargo, otra investigación del autor
parece sugerir que, en el caso del ejército, el comportamiento de sus hombres dependió más de la
calidad de los individuos, tanto de oficiales como de soldados, que del conjunto de la
organización.76
Esta investigación muestra también que a medida que los nuevos efectivos se
incorporaban a la Infantería de Marina, ésta fue exitosa en inculcar un “orgullo de Infante” que
parece ser un rasgo casi universal de las fuerzas de Infantería de Marina de todo el mundo. Según
un Infante argentino “los Infantes de Marina somos la mejor tropa que haya existido en la
historia de nuestro país y hasta nuestros días” 77. Estas palabras escritas en tiempos presentes se
asemejan a otras escritas años antes por un joven Marine de los Estados Unidos: “el espíritu del
Marine Corps que no puedo explicar (uno lo siente en el cuerpo y actúa de acuerdo a él) es la
razón por la cual la nuestra es la más grande organización de combate del mundo” 78. Quizás esta
última frase es la que mejor encapsula la idea de cultura organizacional y el rol que la misma
cumple.
Por último, una publicación de la Armada editada poco antes del conflicto de Malvinas
caracterizaba al BIM 5 como una unidad particularmente cohesiva, capaz de “obtener logros
20
superlativos”. Según la misma, las causas que explican esta condición eran el aislamiento, la
insularidad geográfica de Río Grande, y las condiciones adversas que prevalecen en el área. Más
importante, la publicación señalaba la presencia de un espíritu especial que provía una “única e
inflexible voluntad... que arrastra y obliga a sus hombres a brindar lo mejor de si” 79. Este trabajo
es un primer intento para encontrar una explicación a ese espíritu.
21
1 El presente es una versión mejorada del trabajo presentado en el XIVth Naval History Symposium, U.S. Naval
Academy, Annapolis, Maryland, 23-25 septiembre de 1999. El autor agradece al Contralmirante (ret.) Guillermo
Delamer por sus comentarios y el apoyo brindado durante la investigación para el mismo, al Capitán de Navío (ret.)
Guillermo Montenegro por sus valiosos comentarios y a los oficiales entrevistados por haber compartido
generosamente sus experiencias con el autor.
2 Nora Kinzer Stewart, Mates & Muchachos. Unit Cohesión in the Falklands/Malvinas War (New York: Brasseys,
1991). pp. 127-128.
3 Además del BIM 5, Stewart identifica como unidades argentinas que combatieron con distinción al Regimiento 25
de Infantería, a las compañías de comandos 601 y 602, al Regimiento 7 de Infantería y al Grupo de Artillería 3. (p.
108).
4 Ver, por ejemplo, Martin Middlebrook, The Fight for the Malvinas. The Argentine Forces in the Falklands War
(Londres: Penguin Books, 1990) pp. 47-48; F. R. Aguiar et. al., Operaciones Terrestres en las Islas Malvinas
(Buenos Aires: Círculo Militar, 1985) pp. 33-34, 60-61, 103; y Carlos Augusto Landaburu, La Guerra de las
Malvinas (Buenos Aires: Círculo Militar, 1988) pp. 133.
5 Separata Desembarco N° 16 (1996), 14-15. El CLIM (ret.) Carlos Büsser menciona también a la proximidad
geográfica como una de las razones que llevaron a la decisión de enviar al BIM 5 a la islas (Emilio Villarino,
Batallón 5. El Batallón de Infantería de Marina N° 5 en la Guerra de Malvinas (Buenos Aires: Aller Atucha, 1992),
p. 9. El BIM 5 es la unidad escuela especializada en áreas frías, terreno de baja montaña y combate en el monte
austral. El VLIM (ret.) Julio Juan Bardi explicó en una entrevista personal con el autor que el hecho de que el BIM 5
se hallara preparado y listo fue el producto de la visión estratégica de la Armada. Esta destacó el batallón en un área
marítima (Entrevista personal, Buenos Aires, 10-08-99). El Vicealmirante Julio Juan Bardi fue comandante de la
Infantería de Marina durante los años 70.
6 Villarino, Batallón 5, 58; Carlos H. Robacio y Jorge Hernández, Desde el Frente. Batallón de Infantería de Marina
N° 5 ( Buenos Aires: Solaris, 1996) pp. 250 y 258. El 28 de abril la Guarnición Militar Malvinas se organizó en dos
sub comandos, la Agrupación de Ejército Litoral y la Agrupación de Ejército Puerto Argentino. El BIM 5 quedó
bajo el mando de la última.
7 Desembarco, Separatas N° 10 (s/f), 14 (1995), N° 15 (1995), y N° 20 (1997).
8 En las islas Georgias del Sur también hubo un pequeño destacamento de Infantería de Marina (70 hombres)
(Desembarco N° 160, marzo 1997, pp. 41-42). Según el Informe Oficial del Ejército Argentino el número de
efectivos de la fuerza en las Malvinas alcanzó a 10.001 (t. 2, Anexo 21).
9 Villarino, Batallón 5, pp. 64-65; Robacio y Hernández, Desde el Frente, pp. 72, 118, 189.
10 Ibid. 123; ibid. 19; Desembarco, Separata N° 16 (1996), 20.
11 Los británicos atacaron primero a los Montes Longdon, Two Sisters, y Harriet durante la noche del 11y 12. En la
noche de 13 y 14 atacaron los Montes Tumbledown, Williams y Wireless Ridge.
12 Max Hastings y Simon Jenkins, The Battle for the Falklands (New York: W. W. Norton, 1983) pp. 301-303.
13 Ibid. 303. Según Middlebrook , “los argenitnos perdieron Tumbledown luego de una resuelta y prolongada
resistencia que trastornó el esquema de horarios inglés (The Fight for the Malvinas, 262).
14 Paul Eddy et al., The Falklands War, 253; Martín Middlebrook, Task Force. The Falklands War, 1982 (London:
Penguin Books, Rev. ed. 1987) p. 366; Hastings and Jenkins, The Battle..., 303.
15 Harry G. Summers Jr., “Yomping to Port Stantley,” Military Review LXIV (3) Marzo 1984, p. 14.
16 Stewart, Mates & Muchachos, p. 104.
17 N. Vaux, March to the South Atlantic: 42 Commando Royal Marines in the Falklands War (London: Buchan and
Enright, 1986) p. 206-07 citado en ibid. p. 105; Villarino, Batallón 5, p. 201. Como señal de reconocimiento los
británicos permitieron a los Infantes mantener sus armas personales por un corto tiempo.
18 Middlebrook, The Fight for the Malvinas, pp. 254-55.
19 Eugenio Dalton y Martin Balza, “La batalla de Puerto Argentino” en Operaciones terrestres en las Islas Malvinas
(Buenos Aires: Círculo Militar), p. 236.
20 Comisión Rattenbach, Informe Rattenbach. El Drama de Malvinas (Buenos Aires: Espartaco, 1988), p. 203.
22
21 Sin embargo, un oficial de la IMARA presente durante el conflicto le contó al autor que la unidad no pudo operar
al ciento por ciento de su capacidad debido al extremo cansancio que tenían sus hombres al faltarles el sueño por el
intenso bombardeo al que se vieron sometidos por muchos días. Esta observación parece estar respaldada en la
afirmación de un oficial de inteligencia británico: “los Infantes se las arreglaron bien con las condiciones hostiles.
Sin embargo, las lluvias, el descanso y la recuperación fueron raros” (Nicholas van der Bijl: Nine Battles to Stantley.
Leo Cooper: 1999. p. 189). Para una evaluación del desempeño de las otras unidades de IMARA ver Horacio A.
Mayorga, No Vencidos. Relatos de las operaciones navales en el conflicto del Atlántico Sur (Buenos Aires: Planeta,
1998), pp. 458-462, 463-471, 495, 501-02, y Desembarco, Separatas N°s. 10 (sf), 14 (1995), 15 (1995), 16 (1996),
20 (1997).
22 John G. Fowler, Jr.: “Combat Cohesion in Vietnam,” Military Review, Diciembre 1979, p. 26. Sobre el tema
referido específicamente al conflicto de las Malvinas ver Stewart, Mates & Muchachos... op. cit.
23 Martin van Creveld: Fighting Power. German and U.S. Army performance, 1939-1945 (Westport, CT:
Greenwood Press. 1982) p. 4. Ver también Omer Bartov: Hitler´s Army. Soldiers, Nazis and War in the Third Reich
(Oxford, New York: Oxford University Press. 1992) y Stephen Fritz: Frontsoldaten. The German Soldier in the
World War II (Lexington, Ky: The University Press of Kentuky, 1995).
24 Allan Millett y Williamson Murray (eds.), Military Effectiveness Vol. I, Boston: Unwin Hyman, 1989, p. 19. Otra
definición similar puede ser la de “poder de combate” que según el historiador militar Martín van Creveld es “la
suma de la totalidad de las cualidades mentales que hace que un ejército combata”. (Fighting Power. German and
U.S. Army performance, 1939-1945. p. 3)
25 Jeremy Black: “Military Organization and Military Change in Historical Perspective”. Journal of Military History
62 (4) Octubre 1998, p. 884.
26 De acuerdo con la historiadora norteamericana Elisabeth Kier, “las organizaciones militares desarro llan culturas
fuertes por su membresía de larga duración y sus poderosos mecanismos de asimilación”. ( Imagining War. French
and British Military Doctrine Between the Wars. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997, p. 28).
27 Steven J. Ott, The Organizational Culture Perspective (Pacific Grove, Ca.: Brooks/Cole, 1989) p. 50.
28 Kier, Imagining War, p. 28
29 Henry Mintzberg: “La estructuración de las organizaciones” p. 372.
30 Según Schein, la cultura organizacional es, entre otras cosas, un patrón de supuestos básicos que “han funcionado
lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, para ser transmitidos a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar, y sentir en relación con los problemas”. (Edgard H. Schein,
“Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, Sloan Management Review 25 (2) 1984, p. 3).
31 Kier, Imagining War, p. 31.
32 Ver Harrison Trice y Janice Beyer: The Cultures of Work Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1993. pp. 8-10.
33 Craig M. Cameron, American Samurai. Myth, Imagination, and the Conduct of Battle in the First Marine
Division, 1941-1951 (Nueva York: Cambridge University Press, 1994) p. 196.
34Esta habilidad es más notable dado que la Infantería de Marina tiene como misión primordial atacar posiciones y
no la defensa estática del frente.
35 Entrevista personal al Capitán de Navío IM (ret.) Jorge Errecaborde (21-07-1999). El capitán Errecaborde
colaboró con la Comisión de Análisis de las Acciones de Combate Conflicto Malvinas, y desde 1987 es Jefe de la
oficina Malvinas del Comando de Infantería de Marina.
36 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999) y con un oficial de alto rango que solicitó permanecer anónimo (17-07-
1999). El aislamiento geográfico ayuda también a explicar la tradicional predisposición del BIM 5 al entrenamiento
y el desarrollo profesional (Jorge A. Errecaborde, Anecdotario de la Infantería de Marina de la Armada Argentina,
Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales, 1997. p. 179).
37 Armada Argentina, Infantería de Marina. Tres Siglos de Historia y Cien años de vida orgánica. 1879-19 de
noviembre- 1979, Buenos Aires, 1979. p. 122.
38 Ibid. p. 134.
39 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999). Ver también Errecaborde, “Reflexiones”, 32 (5); entrevistas person ales a
Bardi (10-08-1999) y a Baffico (20-08-1999).
40 Errecaborde, “Reflexiones”, 42 -42. Al mismo tiempo, el Ejército contaba con un total de 125.000 efectivos (The
International Institute for Strategic Studies, IISS, Military Balance, 1982-1983, Londres, 1983, p. 99)
41 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999). Ver también Errecaborde, “Reflexiones”,pp. 37 -38 (6. Logística).
23
42 Entrevista a Baffico (20-08-1999).
43 Robacio y Hernández, Desde el Frente, p. 14; Villarino, Batallón 5, p. 21.
44 Entrevista a Bardi (10-08-1999).
45 Ver arriba comentario del Informe Rattenbach. En un libro de reciente publicación, el General Martín Balza, quien
comandara el Grupo de Artillería 3 desplegado durante el conflicto en las islas, señala lo siguiente: “los ingleses
dicen que en Tumbledown enfrentaron a un Batallón de elite de Infantería de Marina. Doy fe de su profesionalidad”
(Malvinas. Gesta e incompetencia, Buenos AiresEditorial Atlántica, 2003, p. 175)
46 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
47 El contraste con el Ejército es marcado. Las Armas dentro de éste permanecían fuertemente separadas y se creaba
un espíritu muy competitivo entre sus miembros, puede describirse como “tribal”. En esos años, los cadetes del
Ejército tomaban clases en aulas separadas de acuerdo con el Arma a la que pertenecían (infantería, caballería,
artillería, comunicaciones, ingenieros e intendencia). Cada una tenía su cuadra separada de las otras. Una vez
graduados, los jóvenes subtenientes eran destinados a las unidades de su especialización y luego a las escuelas de las
propias Armas.
48 Según Olmedo, “los ejercicios de toda la Brigada comienzan cada octubre...Esta es un sistema operando como un
todo. De este modo, la Brigada esta acostumbrada a operar conjuntamente en campañas largas” (Entrevista 20-07-
1999).
49 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
50 Para alcanzar semejante grado de eficiencia “se necesita estar altamente entrenado” (ibid.. Ver también Jorge
Errecaborde, “Reflexiones a 15 años de la gesta,” Desembarco XLI N° 160, 1997, p. 36). El relato de las
operaciones de la artillería de la Infantería de Marina se halla en Desembarco, Separatas N° 16 (1996) 58-66 y N°
17 (1996), pp. 162-64; Villarino, Batallón 5, 124-25.
51 Errecaborde, Anecdotario, 84-85; Mayorga, No Vencidos, 463-471.
52 Entrevistas a Olmedo (20-07-1999); Bardi (10-08-1999) y a Baffico (20-08-1999). El CF Baffico comentó que
“en la Armada trabajamos continuamente con las otras armas, había integración, especialmente con la aviación
naval”.
53 Entrevista a un oficial naval que pidió permanecer anónimo (Buenos Aires, 17-07-1999).
54 Cameron, The American Samurai, pp. 222-23.
55 Entrevista personal a Baffico (20-08-1999).
56 idem. Esta afirmación contrasta con la de los periodista británicos Hasting y Jenkins quienes sostienen que cuando
la guerra terminó “muchos soldados argentinos eran amargamente críticos de la carencia de liderazgo que mostraron
sus oficiales en el campo de batalla...muchos oficiales se retiraron de sus posiciones en el frente tan pronto como la
batalla comenzó” y c itan la opinión de un conscripto argentino camillero quien afirmó que “cuando los soldados se
encontraban solos, en el medio de la noche, en la oscuridad total, y buscaban el apoyo de sus superiores no los
pudieron encontrar”. (The Battle for the Malvinas, pp. 296).
57 Büsser en Villarino, Batallón 5, p. 16.
58 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
59 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
60 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
61 Entrevista a Bardi (10-08-1999) y a Olmedo (20-07-1999). Esto puede resumirse en la frase “pelo corto y vientre
chato” (Errecaborde, Anecdotario, p. 168).
62 Errecaborde, Anecdotario, p. 168.
63 Ibid. p. 127.
64 Olmedo (20-07-1999). Algunas anécdotas sobre la inventiva de los Infantes durante su entrenamiento son
contadas en el Anecdotario, pp. 29-30, 38-.39 y, 40-41.
65 CIFIM: Centro de Instrucción y Formación de la Infantería de Marina. El centro estaba ubicado en City Bell,
Provincia de Buenos Aires.
66 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
67 Errecaborde, Anecdotario, pp. 187-188. En los comentarios a este trabajo, el CN (ret.) Guillermo Montenegro
confirmó que los Infantes son reconocidos como “fanáticos” en términos de su apego por el planeamiento en general
(XIVth Naval History Symposium, Annapolis, Estados Unidos, 14-09-1999).
68 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
69 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
24
70 Entrevista a Bardi (10-08-1999).
71 Errecaborde, Anecdotario, p. 41.
72 Büsser en Villarino, Batallón 5, p. 15.
73 Entrevistas a Olmedo (20-07-1999) y a Bardi (10-08-1999).
74 Entrevistas a Olmedo (20-07-1999) y a Baffico (20-08-1999), y entrevista al Vicealmirante Máximo E. Rivero
Kelly, Boletín del Centro Naval N° 752/753, Buenos Aires, 1987, p. 100.
75 Robert L. Scheina, Iberoamérica. Una Historia Naval, 1810-1987 (Madrid: Ed. San Martin, s.f.) p. 200.
76 Alejandro L. Corbacho: “Reassessing Fighting Performance of Conscripts Soldiers during the Malvinas/Falklands
War (1982)” Trabajo presentado en el Congreso Anual para la Society for Military History 1998 Lisle Hilton, Lisle,
IL. Estados Unidos, Abril 24-26, 1998.
77 Capitan de Fragata (IM) Jorge Saénz en Errecaborde, Anecdotario, p. 132.
78 Carta a sus padres del Subteniente Richard C. Kennard (USMC), citado por Cameron, American Samurai, p. 156.
79 Armada Argentina, Infantería de Marina, pp. 133-134.
en Malvinas1
Alejandro L. Corbacho
Abstract
Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los
envía y los apoya. De este modo su calidad es puesta a prueba y, por ese motivo, el combate es el
momento crítico de toda organización militar. En esa situación su desempeño dependerá no sólo
de los planes estratégicos, su cantidad y el material disponible, sino también de la preparación y
del espíritu que le fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar.
No cabe duda que para la Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un
momento crítico.
El siguiente trabajo explora las razones del comportamiento de las unidades de Infantería
de Marina de la Armada Argentina (IMARA) a partir del análisis de dos factores
organizacionales. El primer factor, más comúnmente señalado, es lo que en éste análisis se
denomina estructural; el segundo se centra en algunos aspectos sociológicos, más precisamente
la cultura organizacional. Para explicar los atributos estructurales y culturales del cuerpo de
Infantería de Marina argentina se entrevistaron a oficiales de la Armada en servicio activo o en
situación de retiro que participaron o que fueron testigos privilegiados de los acontecimientos
descriptos y a documentos y artículos oficiales y otros testimonios impresos.
UCEMA
Serie Documentos de Trabajo
N° 255-Diciembre 2003
2
[En Malvinas] los argentinos combatieron bien y con bravura en muchas partes de las islas. No
todos. Pero muchos. Y esos grupos de argentinos son más interesantes que aquellos que huyeron.2
Introducción
Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los
envía y los apoya. De este modo su calidad es puesta a prueba y por ese motivo, el combate es el
momento crítico de toda organización militar. En esa situación su desempeño dependerá no sólo
de los planes estratégicos, su cantidad y el material disponible, sino también de la preparación y
del espíritu que le fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar.
No cabe duda que para la Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un
momento crítico. Este trabajo investiga cuáles de estos temas afectaron el desempeño en
combate de una unidad en particular: la Infantería de Marina de la Armada Argentina (IMARA).
El conflicto del Atlántico Sur que se desarrolló entre abril y junio de 1982 terminó en una
derrota para la Argentina y son numerosos los trabajos que analizan y reflexionan sobre los
motivos de la misma. Sin embargo, durante el desarrollo del conflicto hubo tropas que se
destacaron por su habilidad en combate. Estas constituyen casos exitosos que también merecen
ser investigados. Entre ellos se encuentran las unidades de la Infantería de Marina.3
El siguiente trabajo explora las razones del comportamiento de las unidades de Infantería
de Marina a partir del análisis de dos factores organizacionales. El primer factor, más
comúnmente señalado, es lo que en éste análisis se denomina estructural; el segundo se centra en
algunos aspectos sociológicos, más precisamente la cultura organizacional. Para explicar los
atributos estructurales y culturales del cuerpo de Infantería de Marina argentina que fueron
centrales para su destacado desempeño en combate se entrevistaron a oficiales de la Armada en
3
servicio activo o en situación de retiro que participaron o que fueron testigos privilegiados de los
acontecimientos descriptos y a documentos y artículos oficiales y otros testimonios impresos.
La Infantería de Marina en el Teatro de las Malvinas
Una vez concluida con éxito la recuperación de las Islas Malvinas el 2 de abril de 1982,
las fuerzas de Infantería de Marina que participaron en la operación debieron haber regresado al
continente dado que el plan original de defensa no contemplaba su posterior empleo4. Sin
embargo, cuando los británicos decidieron responder militarmente a la acción argentina, las
autoridades argentinas resolvieron reforzar la guarnición de las islas y enviaron, entre otras
unidades, un contingente de Infantería de Marina.
El grueso de este contingente estuvo conformado por el BIM 5. El Alto Mando Naval
decidió desplegar esta unidad cuya base permanente esta en Río Grande (Tierra del Fuego) por
varias razones: por ser la mejor adaptada para combatir en un terreno similar al de las Malvinas;
por estar bien equipado; y estar altamente entrenado, particularmente, en combate nocturno y en
el uso de cooperación aérea5. Para su despliegue en las Islas, el BIM 5 fue reforzado por un
grupo de ametralladoras pesadas calibre 12.7mm., por la Primera Sección de Ingenieros
Anfibios, y por la Batería B del Batallón de Artillería de campaña de la Infantería de Marina.
Entre los días 8 y 12 de abril, el personal y el equipo del batallón fueron
aerotransportados a Puerto Argentino. Allí, el Alto Mando local le asignó la responsabilidad de
defender parte del cinturón de elevaciones que rodean a esa ciudad. Al BIM 5 le correspondieron
los Montes Tumbledown, Williams, y Sapper Hill6. Además del batallón, otras unidades de
IMARA estuvieron presentes en las Islas: el Batallón de Artillería Antiaérea, la Compañía de
Ingenieros Anfibios (-), un destacamento de Comandos Anfibios, la Tercera Sección de la
4
Compañía D del BIM 2, Segunda y Tercera Secciones de la Compañía H del BIM 3, dos grupos
de mísiles antitanque Bantam, tres grupos de controladores aéreos, una sección de Seguridad con
perros y un grupo de Comando de Infantería de Marina. Estas unidades participaron de la
defensa de la capital, de la Península Camber, y de la Isla Borbón, y todas entraron en combate
con resultados satisfactorios7. En total, las tropas de la Infantería de Marina destacados en las
islas alcanzó a 1.590 hombres. Al mismo tiempo, la Primera Brigada de Infantería de Marina con
3.587 hombres permaneció a la espera en Tierra del Fuego. Esta constituyó la reserva estratégica
operacional del Teatro de Operaciones del Atlántico Sur (TOAS)8.
Es importante destacar que durante su permanencia en las islas los Infantes estuvieron
bien alimentados, contaron con adecuada ropa y con equipo de comunicaciones apropiado.
También fue importante el hecho que durante el período de espera desde su llegada hasta que los
británicos desembarcaran, los Infantes se mantuvieron ocupados preparándose para ese
momento9. El batallón contó también con herramientas para preparar posiciones aptas para el
suelo malvinense. Se trataba de las famosas “barretas”10. Estos preparativos luego fueron claves
en la dura defensa que los Infantes presentaron a los atacantes británicos.
Monte Tumbledown: el reconocimiento
Los británicos desembarcaron en la madrugada del 21 de mayo en San Carlos (Isla
Soledad) y los combates finales por las alturas que rodean a Puerto Argentino tuvieron lugar
entre los días 11 y 14 de junio11. El Segundo Batallón de Guardias Escoceses atacó Monte
Tumbledown en la noche del 13. Un corresponsal británico testigo de los combates describió la
acción en los siguientes términos:
A los pocos minutos, francotiradores argentinos utilizando miras nocturnas habían
matado a tres de los Guardias y herido a otros dos. La típica fórmula británica de
5
responder con fuego de cohetes de 66 y 84 milímetros pareció tener poco efecto
en las posiciones enemigas ubicadas entre las rocas. Los Guardias Escoceses
escucharon a los argentinos gritando y hasta cantando mientras combatían. Estas
eran las mejores tropas de las que disponía el General Menéndez en el campo de
batalla, se trataba del BIM 5...Mientras la noche avanzaba, el duro combate
continuó y los argentinos no mostraban signos de quebrarse y sus posiciones
principales se mantuvieron firmes12.
Esta acción descripta por Hastings y Jenkins duró once horas. Su relato continúa:
Los Guardias alcanzaron las últimas posiciones en Tumbledown sólo después de
luchar pulgada por pulgada en las rocas utilizando granadas de fósforo y armas
automáticas para eliminar los bunkers enemigos... El batallón de Guardias
Escoceses había... capturado una de las posiciones argentinas más fuertemente
defendidas de la guerra13.
Luego de una larga noche combatiendo los restos de los Infantes reforzados por unidades
dispersas del Ejército aún estaban en posesión del puesto de comando del BIM 5 y de la Colina
del Zapador. Desde allí los Infantes se prepararon para el contraataque. Pero hacia el mediodía
del 14 de junio, el Alto Mando argentino ordenó el cese de fuego en las islas. La lucha armada
por las Malvinas había concluido. Al final de la batalla, el BIM 5 sufrió un total de 61 bajas, de
los cuales 16 fueron muertos y 45 heridos. Los Guardias Escoceses declararon haber tenido 9
muertos y 41 heridos14.
Con posterioridad, el equipo de corresponsales del Sunday Times informó a sus lectores
que en Tumbledown “los Guardias habían enfrentado la acción más dura de todas. Allí había,
bien atrincherados en una serie de intrincados bunkers cortados en al tierra, un batallón argentino
bien entrenado de Infantería de Marina”. Además, “el volumen de fuego de los Infantes fue
intenso e impresionante”. Del mismo modo, el analista militar norteamericano Harry G.
Summers señaló que “a medida que los Guardias Escoceses se aproximaron a las principales
alturas del Monte Tumbledown se toparon con una fuerte oposición. En lugar de las apresuradas
fortificaciones de campaña que los Británicos habían encontrado más temprano en la guerra, se
6
enfrentaron a una compañía bien atrincherada del BIM 5” El norteamericano agregó que “un
oficial de artillería británico describió esas posiciones como excepcionalmente bien
preparadas” 15.
Aún en la derrota los Infantes no perdieron la cohesión y se mantuvieron unidos y
ordenados16. De acuerdo con el relato del teniente coronel Vaux, comandante del 42nd Marine
Commandos, los Infantes argentinos marcharon a lo largo de las calles de Puerto Argentino
“elegantemente” (smartly) y portando en alto sus colores regimentales 17. Por último, el
historiador británico Martin Middlebrook también tiene palabras de reconocimiento para el
desempeño de los Infantes argentinos:
Los Infantes argentinos quienes se consideran a si mismos mejores soldados que
los del Ejército probablemente los sean. Su componente básico también era de
conscriptos, pero el sistema de los Infantes de incorporar nuevos conscriptos en
tandas a lo largo del año significó que la unidad tenía un mayor grado de
entrenamiento y no tuvo ningún joven de la clase 1963 cuando fueron enviados a
las Malvinas. Otras ventaja de la que disfrutaban los Infantes era que tenían mejor
ropa de invierno ... Al mismo tiempo que estaban apoyados por su propia batería
de artillería de Infantería de Marina18.
En el lado argentino, la Infantería de Marina tuvo también evaluaciones positivas por
parte de fuentes ajenas a la Armada. Por ejemplo, una publicación del Ejército Argentino
enumeró las razones, que según ellos, explican el desempeño superior del BIM 5:
El BIM 5 poseía un conjunto bien balanceado de armas y excelentes equipos de
comunicaciones. Pero mucho más importante fue que dispuso de hombres que
como consecuencia del sistema de incorporación de la Armada habían completado
su adiestramiento, adaptados desde la paz al terreno y a las condiciones
meteorológicas extremas...a la vez que contó con un sistema logístico particular
de la Armada...logrando mantenerlo con una excelente aptitud para el combate19.
Por otra parte, el informe elaborado por la Comisión de Análisis y Evaluación (también conocido
como Informe Rattenbach) reportó que:
7
El BIM 5(+)...demostró vocación conjunta, un elevado grado de alistamiento,
profesionalismo y equipamiento adecuado, lo que se puso de manifiesto en el
combate terrestre, durante la defensa de Puerto Argentino, acción donde tuvo un
desempeño destacado20.
Por lo tanto, propios y adversarios reconocieron el desempeño destacado de las unidades
de Infantería de Marina y en particular del BIM 521.
Factores organizacionales: estructurales y culturales
En general, el desempeño en combate de unidades terrestres se explica a partir de una
variable psicológica: el grado de cohesión. Según ésta, los hombres y las unidades en combate se
cohesionan (o se mantienen unidos) por supervivencia, confianza en su compañeros, o por
patriotismo. Más aún, se sostiene que un alto grado de cohesión permite que las unidades
“intenten cumplir co n su misión a pesar de la situación” 22. Otros autores afirman que otros
factores como el carácter nacional, la relación entre la sociedad y las fuerzas armadas, las
creencias religiosas, y la ideología afectan la forma en que la unidades combaten23. Sin
embargo, existen aún otros factores que hasta el momento han sido poco estudiados. Se trata de
las variables relacionadas con características propias de la organización dentro de la cual los
soldados combaten. Estos también contribuyen a cimentar la cohesión y pueden ser importantes
al momento de explicar el “desempeño en combate.” Este concepto se utiliza aquí en términos
similares al de efectividad táctica (tactical effectiveness) definida por Millet y Murray como “las
técnicas específicas utilizadas por las unidades de combate para luchar en los enfrentamientos
que tiene por objeto asegurar los objetivos operacionales”. Según los autores, “la actividad
táctica implica el movimiento [o despliegue] de las fuerzas, en el campo de batalla contra el
8
enemigo, la provisión de fuego destructivo contra las fuerzas enemigas o los blancos, y la
preparación del apoyo logístico a ser aplicado en el enfrentamiento.” 24.
Además del personal que da vida a una organización, ésta esta constituida por elementos
estructurales y culturales. Los primeros son el esqueleto, los elementos o características visibles,
externas, que pueden ser, entre otros, desde el material y equipo militar, el número de integrantes
y el organigrama y disposición geográfica de las unidades. Los segundos son más sutiles y, por
lo tanto, más difíciles de observar a simple vista. Se trata de los presupuestos básicos, las
normas, las creencias, y los conocimientos formales con que cuentan los miembros de la
organización. Ambos conjuntos de elementos configuran y moldean el comportamiento colectivo
de los soldados. Por lo tanto, este trabajo parte del supuesto que además del grado de cohesión se
deben estudiar tanto los aspectos estructurales como los culturales de la organización militar para
explicar de un modo comprensivo su desempeño en combate dado que estos finalmente ayudan a
desarrollar, reforzar o mantener la cohesión. De este modo, el foco de la investigación se
desplaza de la dimensión humana a la dimensión organizativa de la guerra.
En una reseña histórica de las organizaciones militares, el historiador británico Jeremy
Black describe el siguiente patrón: si bien las armas y las tácticas si son exitosas pueden ser
fácilmente reproducidas, es mucho más difícil reproducir un “desempeño militar eficie nte”. De
acuerdo con Black, esto último parece estar conectado con la calidad de los cuadros, es decir,
oficiales y suboficiales25. Por lo tanto, ¿cómo es posible obtener cuadros de alta calidad? Una
rápida respuesta a esta pregunta es mirar cómo las organizaciones militares reclutan y educan a
su personal para realizar el trabajo. Durante este proceso la organización militar inculca los
conocimientos, procedimientos y valores uniformes que le permite a sus miembros compartir el
mismo espíritu que distingue a un grupo de soldados de otro26. Por lo tanto, para comprender el
9
desempeño de una organización es necesario prestar atención tanto a sus aspectos visibles como
a los más sutiles que son sus elementos culturales característicos. Estos últimos constituyen “la
fuerza invisible detrás de las actividades de la organización” 27.
La cultura organizacional se define comúnmente como “el conjunto de supuestos,
valores, normas, creencias, y conocimiento formal que configura el entendimiento colectivo” 28.
Según Mintzberg, la ideología (o cultura organizacional) abarca “las tradiciones y creencias de
una organización y el lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en
el esqueleto de su estructura.” 29 Así, la cultura organizacional es el pegamento normativo y
social que mantiene unida a la organización y expresa los valores e ideales sociales que los
miembros de esa organización llegan a compartir. Al mismo tiempo, ésta ayuda a superar los
desafíos externos a la organización. Además, es importante tener en cuenta que estas ideas se
consideran válidas porque han funcionado30. Más importante aún, se considera a la cultura como
la “caja de herramientas” o “repertorio” del comportamiento organizacional. Sin embargo, es
importante resaltar que la cultura no define los objetivos31. Al respecto existe entre los expertos
cierto grado de acuerdo acerca de las consecuencias de la cultura en las organizaciones: ayuda a
manejar las incertidumbres colectivas, ayuda a crear un orden social, generan continuidad en las
creencias y las prácticas. Al mismo tiempo, los miembros que comparten la misma cultura crean
una identidad colectiva y compromiso.32
Por último, las organizaciones militares, en tanto organizaciones “totales”, inculcan a sus
miembros una cultura común o espíritu de cuerpo. Por ejemplo, al analizar el caso del cuerpo de
Infantería de Marina de los Estados Unidos un historiador observó que sus “hombres comparten
una relación definida institucionalmente basada en la subordinación al espíritu de la Infantería de
Marina” 33. Por lo tanto, esta investigación indaga sobre la influencia que pueden tener los
10
factores organizacionales de una organización específica bajo una circunstancia también
específica, en nuestro caso, el comportamiento en combate de la infantería de marina argentina.
Factores estructurales
Al describir el comportamiento en combate del BIM 5 los comentarios arriba expresados
concuerdan en señalar aspectos observables, es decir factores estructurales. Estos fueron la
cohesión, un balanceado conjunto de armas y equipo, una logística superior, y la habilidad en la
preparación de posiciones defensivas34. Los observadores también coincidieron en valorar otra
características de la Armada, el sistema de incorporación de conscriptos.
Según uno de sus miembros, una de las características de los Infantes de Marina
argentinos es “la obsesión por el entrenamiento y el alistamiento.” Y según él, eso significa que
los Infantes quieren estar preparados todo el tiempo35. Sin duda, un elemento que ayuda
desarrollar esta característica es la ubicación geográfica de la principal base de la Infantería de
Marina, Baterías. En efecto, la localización de dicha base custodiando la entrada a la Base Naval
de Puerto Belgrano ayuda a explicar una parte de este “impuls o” por el entrenamiento. Por lo
tanto, la ubicación aislada de la base provee el incentivo para entrenarse más seguido que
cualquier otra unidad que se encuentre cerca de una ciudad36.
Al factor aislamiento de la guarnición de Baterías se agrega el hecho que en ese lugar se
concentra el núcleo de la fuerza, la Brigada de Infantería de Marina y la Fuerza de Apoyo
Anfibio. La primera “planea, regula y supervisa la instrucción, el adiestramiento y toda la
actividad o tarea operativa de las Unidades Orgánicas” de esta gran unidad de combate37.
Durante la campaña de las Malvinas estuvo conformada por el Batallón de Comando, el BIM 1,
el BIM 2, el Batallón de artillería de campaña 1, el Batallón de apoyo logístico, y la Compañía
11
de Ingenieros Anfibios. La Fuerza de Apoyo Anfibio tiene como misión “suministrar con su
personal, medios y sistemas de armas, los apoyos y/o refuerzos que ordene el Comando de la
Infantería de Marina, a requerimiento de las distintas Fuerzas del Cuerpo que deban entrar o se
encuentren en operaciones” 38. Esta unidad estaba constituida por el Batallón de Vehículos
Anfibios 1, el Batallón de Comunicaciones 1, el Batallón Antiaéreo y la Agrupación de
Comandos Anfibios.
El tamaño es otro factor estructural que puede ayudar a consolidar la cohesión militar, o
el espíritu de cuerpo. Al respecto, la Infantería de Marina argentina es una fuerza pequeña que
existe dentro del contexto de una organización más grande, la Armada. De este modo, es posible
que sus miembros se conozcan o estén mas familiarizados entre si y aprenden a trabajar en
conjunto39. En ese caso, puede afirmarse que la Infantería de Marina también está constituida
por una densa trama de relaciones entre sus miembros. En 1982 la Infantería de Marina contaba
con un total de 9.500 efectivos. El total de efectivos de al Armada alcanzaba en ese momento a
36.000. Esta cifra incluía a los conscriptos40.
La mayoría de los oficiales entrevistados coincidieron que estos tres factores ayudan a
crear una fuerza anfibia integrada, cohesionada y coordinada.
Como se ha señalado repetidas veces, una ventaja que posee la Armada por sobre las
otras fuerzas armadas surge de disponer de medios de apoyo logístico propios41. Al respecto, un
oficial veterano de la campaña afirmó que “el secreto de la exitos a capacidad logística de las
unidades terrestres de la Armada en Malvinas se debió a que la logística era nuestra.” En ese
sentido, “no dependíamos de nadie mas” 42.
Por último, muchos observadores señalaron otro aspecto institucional que distinguió a la
Armada en comparación con el Ejército. Llegado el momento, consideran que el sistema de
12
incorporación de conscriptos fue crítico para su desempeño. La Armada incorporaba a los
nuevos conscriptos en cinco tandas bimestrales sucesivas y los conscriptos servían un tiempo fijo
de catorce meses43. Para muchos este sistema adoptado en los años 70 fue “una de las razones
por las cuales la fuerza siempre estuvo lista para el combate” 44.
Hasta aquí esta investigación ha identificado un conjunto de aspectos estructurales que
hacen a la configuración de la organización: ubicación geográfica, concentración de efectivos,
tamaño, apoyo logístico propio y sistema de incorporación de conscriptos. La conjunción de
estos factores facilitaron el entrenamiento y ayudaron a la conformación de una fuerza integrada,
densa y cohesionada que cumplió con la misión que se esperaba de ella.
Cultura Organizacional: valores, normas, creencias e ideales
Además de los factores aquí denominados estructurales, algunas de las apreciaciones
positivas al desempeño del BIM 5 mencionan el atributo de “profesionalismo” 45. Este concepto
es difícil de cuantificar pero responde, al menos, a la impresión de que aquellos que llevan a
cabo una tarea específica la desempeñan como se espera que debería hacerse. La demostración
de profesionalismo frente a una situación como es el combate en condiciones extremas contra un
enemigo de talla es una demostración de la presencia de una cultura compartida que permite a
quienes la poseen enfrentarla y superarla con mayor éxito que aquellos que carecen de este
atributo. El análisis de documentos oficiales y semioficiales y las entrevistas personales al
personal de la Armada y de la IMARA sugiere la presencia de los siguientes elementos claves
como parte de la cultura organizacional de la Armada y particularmente de la Infantería de
Marina. En tanto que algunos elementos son comunes a ambas, otros son específicos de la
última.
13
Integración
La idea de integración de sus cuadros esta incorporado en el sistema educativo de la
Armada. Desde el comienzo, con su incorporación a la Escuela Naval, los jóvenes cadetes pasan
a formar parte de una fuerza integrada. Durante los dos primero años la instrucción se imparte
sin distinguir entre cadetes navales o de la Infantería. Más tarde, cuando los últimos se gradúan
como guardiamarinas todos comienzan estando a cargo de una sección de infantería. Luego de
dos años de servicio en las compañías de tiradores inician su especialización en artillería,
comunicaciones, ingenieros o infantería en las correspondientes unidades escuela. Es importante
destacar que los Infantes consideran estas especializaciones como orientaciones o habilidades
técnicas.46 Este proceso contrasta con el que empleaba el Ejército. Allí, la separación en armas
estaba estrictamente establecida y los cadetes desde el inicio recibían instrucción en aulas
separadas y tenían sus cuadras separadas por armas47.
Los miembros de la Infantería de Marina también están acostumbrados a trabajar como
un todo en campañas extensas48. Por consiguiente, la continua actividad genera integración, es
decir, una situación en la cual “todos saben un poco de todo y se entrenan en conjunto” 49. Por
ello, durante la campaña de Malvinas, la Infantería de Marina fue muy efectiva en el uso de
fuego de apoyo coordinado50. La integración no sólo fue lograda dentro de la fuerza sino también
con los otros componentes de la Armada como apoyo naval y, especialmente, la aviación51. En
general, la Armada enfatiza la importancia de la unidad de acción y el concepto de
“interoperatividad”, es decir, la capacidad para operar en cualquier zona geográfica en
conjunción con otros componentes del arma52.
Por último, por las características de la profesión naval enseña a su personal la necesidad
de trabajar armónicamente en equipo. El personal sabe que se encontrarán confinados en el
14
mismo barco por un tiempo largo. Bajo esas circunstancias, los tripulantes están en contacto
cercano entre ellos y cada uno desempeña dentro del barco una tarea importante para todo el
grupo. Además, está presente la idea de que “si el barco se hunde, todos los miembros de la
tripulación son iguales en las balsas” 53.
Importancia del liderazgo
El historiador Craig Cameron en su libro sobre la preparación para el combate de la
Primera división de Infantería de Marina estadounidense observa que “los infantes de marina
casi universalmente atribuyen sus logros principalmente a su extraordinario liderazgo a nivel de
las pequeñas unidades” 54. Los infantes argentinos no fueron una excepción a esta observación.
Al recordar su experiencia en Malvinas, el Capitán de Fragata (IM) Alberto Baffico señala a la
calidad del liderazgo de los oficiales y suboficiales del arma como la clave del éxito de los
Infantes. Según él, el liderazgo se ejerce tanto por la presencia como por el ejemplo55. La
Armada en general enfatiza el liderazgo del personal tanto en términos prácticos como teóricos.
En contraposición con algunos relatos en los que se afirma que los oficiales argentinos
abandonaron a sus hombres en el frente, Baffico sostiene que los Infantes “no estuvieron solos en
sus posiciones”. En efecto, “hubo una presencia constante de los oficiales al mando”. Más aún,
“en la Armada es importante ser un líder natural y no meramente institucional” 56. El
Contralmirante (IM) (ret.) Carlos Büsser señaló que el buen desempeño de las unidades de
Infantería de Marina se debió a que
los oficiales y suboficiales estuvieron siempre muy cerca de las tropas que
conducían, en contacto muy directo con las diferentes situaciones que plantea el
combate moderno y por lo tanto, en condiciones de adoptar resoluciones en forma
rápida y segura57.
En resumen, conducir es “saber dar una orden de modo tal que pueda ser llevada a cabo” 58.
15
En relación con el rol del líder, algunos entrevistados mencionaron que a los oficiales de
la Armada siempre se les enseña la preocupación por el bienestar de sus subordinados. Su
“preocupación por el personal es real, no meramente formal o simplemente enunciada” 59.
Además, para los infantes, “el hombre y su arma personal son el sistema de armas más
importante” 60.
Disciplina
Como en toda institución militar la Armada y la Infantería de Marina ponen el énfasis en
el valor de la disciplina. Al respecto, Vicealmirante (IM) (ret.) Julio Bardi y el Capitán de Navío
(IM) Enrique Olmedo coincidieron en calificar a los Infantes argentinos como una fuerza
altamente disciplinada. Ambos subrayaron que dentro de la fuerza la disciplina es tanto formal
como fundamental. Los Infantes tienden a poner el énfasis en la disciplina formal porque son
mas rígidos y porque “manifiestan la disciplina fundamental al ceñirse a los principios de la
disciplina formal” 61. Dentro de la Armada, los Infantes son reconocidos por el cuidado personal
y de las formas militares62. De acuerdo con un oficial, “los infantes necesitan su disciplina
formal como complemento de su adiestramiento para el combate” 63.
La importancia de la iniciativa
De acuerdo con los entrevistados, los Infantes respetan el criterio de decisión
independiente. Es decir, hacen hincapié en la inventiva, la autoconfianza, y en la capacidad para
llevar adelante una acción independiente. En este caso, “la habilidad de actuar por iniciativa
propia es más marcado en la Infantería de Marina” 64. El autor de este artículo recuerda
vividamente su paso por el CIFIM en City Bell como conscripto recién incorporado.65 Durante la
instrucción los suboficiales siempre repetían: “¡el milico piensa y ejecuta!” Esto contrastaba con
16
lo que le contaban sus amigos de la secundaria que servían al mismo tiempo en el Ejército. Ellos
eran instruidos bajo la consigna: “¡el milico no piensa, ejecuta!”. Este simple ejercicio resalta un
aspecto importante de la cultura de una organización en donde aun sus elementos de menor
jerarquía eran inculcados en la idea de “pensar”. Ello puede ser de gran utilidad para el ejercicio
de la iniciativa en caso de que los hombres pierdan a los superiores que normalmente dan las
órdenes.
La importancia de la planificación
Según el CN Olmedo, los oficiales de Infantería son educados de un modo tal que
desarrollan una característica capacidad por el planeamiento. Por este motivo, a los Infantes
normalmente se les asignan las tareas de planificación66. Esta tendencia puede ilustrarse con una
anécdota que existe en el Cuerpo. Durante la Guerra de Malvinas al Estado Mayor del Comando
de Infantería de Marina una vez que planificó y ejecutó la movilización y las operaciones de
apoyo de sus tropas en las islas y en el continente se le ordenó la preparación de numerosos
planes esquemáticos. Estos planes muy generales tenían el propósito de cubrir un amplio
espectro de contingencias. La demanda por planificar cuidadosamente cada situación imaginable
fue tan grande que el personal comenzó a utilizar el acronismo no oficial de “PAPs” para est os
planes67.
El valor de la tenacidad
La tenacidad es otro de los valores señalados por los oficiales entrevistados. Según el
Capitán de Navío (IM) (ret.) Jorge Errecaborde “la tenacidad es valorada por los Infantes”. Más
aún, puede decirse que los infantes son diferentes no porque son “más inteligentes, sino porque
son más tenaces”. A los Infantes se les enseña que deben hacer aquello que dicen que van a
17
hacer68. En este caso, afirmó el CN Olmedo, “la idea de cumplir la misión es tal que debe
hacerse muy difícil encontrar una justificación para no haberla cumplido” 69. En la Infantería de
Marina, el entrenamiento apunta a enseñar a los reclutas como “superar los obstáculos creando
los medios para hacerlo” 70. Una máxima característica entre sus miembros es: “s uperar las
carencias con ingenio y sacrificio” 71.
Previsión: la cultura logística
Una de las ventajas de la Armada comentada más a menudo es que en Malvinas contó
con un “excelente apoyo logístico”. El CLIM (ret.) Büsser explica que la Armada había
aprovisionado a los Infantes estacionados en las islas con alimentos, combustible, medicinas,
repuestos y ropas suficientes para 180 días. El comando naval también envió municiones
suficientes para sostener un combate continuo por 30 días72.
Las razones de semejante previsión se deriva de una idea importante en la Armada. El
concepto de “barco” que significa que para operar exitosamente la unidad debe ser autosuficiente
y, por lo tanto, todo lo necesario para mantenerse en operaciones debe ser llevado a bordo73. En
consecuencia, por estos requerimientos, la Armada ha desarrollado una característica profunda
“idea de previsión”.
Capacidad de aprendizaje
Con respecto a la preparación, la Armada como organización, mostró una notable
capacidad de aprendizaje de las experiencias pasadas. En efecto, los mandos navales
aprovecharon los aprestos militares de 1978 en previsión de un choque armado con Chile por la
disputa del Canal del Beagle. Esa experiencia permitió a la Armada ajustar su equipo y obtener
los suministros necesarios para llevar adelante una campaña en regiones de clima riguroso como
18
las Malvinas74. El especialista naval norteamericano Robert Scheina coincide en comentar que
“una de las lecciones que aprendió la flota argentina durante las tensiones fue su necesidad de
mayor capacidad logística” 75. Más tarde, durante la experiencia de Malvinas los cambios
logísticos introducidos después de la movilización de 1978 funcionaron en forma adecuada.
Conclusiones
Una vez concluida la Guerra de Malvinas diferentes comentaristas destacaron el notable
desempeño de las unidades de la Infantería de Marina argentina desplegadas en las Islas. Las
razones para semejante desempeño, según estos, estaban en el elevado grado de cohesión, la
disposición de una balanceada dotación de armas y equipo, y la habilidad para la preparación de
posiciones defensivas. Un análisis más comprensivo permite observar la presencia de otras
características que también coadyuvaron a la fuerza realizar una labor destacada. Estos factores
son: ubicación geográfica, concentración de medios, tamaño, apoyo logístico propio y el sistema
de incorporación de conscriptos. Todos estos elementos que llamamos estructurales son
fácilmente observables y facilitan la presencia del siguiente grupo de factores, los de la cultura
organizacional. Al mismo tiempo, la sola presencia de estos factores no garantiza un desempeño
destacado sino sólo cuando se alcanza la noción de “profesionalismo”. Por lo tanto, cuando los
factores son considerados en conjunto ayudan a explicar el comportamiento de la IMARA en
combate. Así, esta investigación agrega una dimensión raramente discutida. La misma, más sutil
y menos visible, esta presente a todo lo largo del sistema educativo de la Armada y ayuda a
conformar al espíritu de la organización. En el caso de IMARA, la dimensión cultura
organizacional comprende los siguientes elementos: integración, liderazgo, disciplina, iniciativa,
planificación, tenacidad, previsión, y capacidad de aprendizaje.
19
Podría argüirse que estos elementos son comunes a las culturas de todas las
organizaciones militares y que, por lo tanto, esta investigación resulta superflua. Sin embargo,
los Infantes de Marina argentinos como miembros de la Armada, comparten estos valores y
creencias básicos que fueron probados en combate y demostraron un desempeño notable durante
la campaña. En consecuencia, estos valores y creencias pueden ser considerados como
componentes válidos de la cultura de la IMARA. Este trabajo tampoco afirma que sólo la
Infantería de Marina tuvo un comportamiento destacado, pues como ya se señaló, otra unidades
del Ejército y de la Fuerza Aérea también lo tuvieron. Sin embargo, otra investigación del autor
parece sugerir que, en el caso del ejército, el comportamiento de sus hombres dependió más de la
calidad de los individuos, tanto de oficiales como de soldados, que del conjunto de la
organización.76
Esta investigación muestra también que a medida que los nuevos efectivos se
incorporaban a la Infantería de Marina, ésta fue exitosa en inculcar un “orgullo de Infante” que
parece ser un rasgo casi universal de las fuerzas de Infantería de Marina de todo el mundo. Según
un Infante argentino “los Infantes de Marina somos la mejor tropa que haya existido en la
historia de nuestro país y hasta nuestros días” 77. Estas palabras escritas en tiempos presentes se
asemejan a otras escritas años antes por un joven Marine de los Estados Unidos: “el espíritu del
Marine Corps que no puedo explicar (uno lo siente en el cuerpo y actúa de acuerdo a él) es la
razón por la cual la nuestra es la más grande organización de combate del mundo” 78. Quizás esta
última frase es la que mejor encapsula la idea de cultura organizacional y el rol que la misma
cumple.
Por último, una publicación de la Armada editada poco antes del conflicto de Malvinas
caracterizaba al BIM 5 como una unidad particularmente cohesiva, capaz de “obtener logros
20
superlativos”. Según la misma, las causas que explican esta condición eran el aislamiento, la
insularidad geográfica de Río Grande, y las condiciones adversas que prevalecen en el área. Más
importante, la publicación señalaba la presencia de un espíritu especial que provía una “única e
inflexible voluntad... que arrastra y obliga a sus hombres a brindar lo mejor de si” 79. Este trabajo
es un primer intento para encontrar una explicación a ese espíritu.
21
1 El presente es una versión mejorada del trabajo presentado en el XIVth Naval History Symposium, U.S. Naval
Academy, Annapolis, Maryland, 23-25 septiembre de 1999. El autor agradece al Contralmirante (ret.) Guillermo
Delamer por sus comentarios y el apoyo brindado durante la investigación para el mismo, al Capitán de Navío (ret.)
Guillermo Montenegro por sus valiosos comentarios y a los oficiales entrevistados por haber compartido
generosamente sus experiencias con el autor.
2 Nora Kinzer Stewart, Mates & Muchachos. Unit Cohesión in the Falklands/Malvinas War (New York: Brasseys,
1991). pp. 127-128.
3 Además del BIM 5, Stewart identifica como unidades argentinas que combatieron con distinción al Regimiento 25
de Infantería, a las compañías de comandos 601 y 602, al Regimiento 7 de Infantería y al Grupo de Artillería 3. (p.
108).
4 Ver, por ejemplo, Martin Middlebrook, The Fight for the Malvinas. The Argentine Forces in the Falklands War
(Londres: Penguin Books, 1990) pp. 47-48; F. R. Aguiar et. al., Operaciones Terrestres en las Islas Malvinas
(Buenos Aires: Círculo Militar, 1985) pp. 33-34, 60-61, 103; y Carlos Augusto Landaburu, La Guerra de las
Malvinas (Buenos Aires: Círculo Militar, 1988) pp. 133.
5 Separata Desembarco N° 16 (1996), 14-15. El CLIM (ret.) Carlos Büsser menciona también a la proximidad
geográfica como una de las razones que llevaron a la decisión de enviar al BIM 5 a la islas (Emilio Villarino,
Batallón 5. El Batallón de Infantería de Marina N° 5 en la Guerra de Malvinas (Buenos Aires: Aller Atucha, 1992),
p. 9. El BIM 5 es la unidad escuela especializada en áreas frías, terreno de baja montaña y combate en el monte
austral. El VLIM (ret.) Julio Juan Bardi explicó en una entrevista personal con el autor que el hecho de que el BIM 5
se hallara preparado y listo fue el producto de la visión estratégica de la Armada. Esta destacó el batallón en un área
marítima (Entrevista personal, Buenos Aires, 10-08-99). El Vicealmirante Julio Juan Bardi fue comandante de la
Infantería de Marina durante los años 70.
6 Villarino, Batallón 5, 58; Carlos H. Robacio y Jorge Hernández, Desde el Frente. Batallón de Infantería de Marina
N° 5 ( Buenos Aires: Solaris, 1996) pp. 250 y 258. El 28 de abril la Guarnición Militar Malvinas se organizó en dos
sub comandos, la Agrupación de Ejército Litoral y la Agrupación de Ejército Puerto Argentino. El BIM 5 quedó
bajo el mando de la última.
7 Desembarco, Separatas N° 10 (s/f), 14 (1995), N° 15 (1995), y N° 20 (1997).
8 En las islas Georgias del Sur también hubo un pequeño destacamento de Infantería de Marina (70 hombres)
(Desembarco N° 160, marzo 1997, pp. 41-42). Según el Informe Oficial del Ejército Argentino el número de
efectivos de la fuerza en las Malvinas alcanzó a 10.001 (t. 2, Anexo 21).
9 Villarino, Batallón 5, pp. 64-65; Robacio y Hernández, Desde el Frente, pp. 72, 118, 189.
10 Ibid. 123; ibid. 19; Desembarco, Separata N° 16 (1996), 20.
11 Los británicos atacaron primero a los Montes Longdon, Two Sisters, y Harriet durante la noche del 11y 12. En la
noche de 13 y 14 atacaron los Montes Tumbledown, Williams y Wireless Ridge.
12 Max Hastings y Simon Jenkins, The Battle for the Falklands (New York: W. W. Norton, 1983) pp. 301-303.
13 Ibid. 303. Según Middlebrook , “los argenitnos perdieron Tumbledown luego de una resuelta y prolongada
resistencia que trastornó el esquema de horarios inglés (The Fight for the Malvinas, 262).
14 Paul Eddy et al., The Falklands War, 253; Martín Middlebrook, Task Force. The Falklands War, 1982 (London:
Penguin Books, Rev. ed. 1987) p. 366; Hastings and Jenkins, The Battle..., 303.
15 Harry G. Summers Jr., “Yomping to Port Stantley,” Military Review LXIV (3) Marzo 1984, p. 14.
16 Stewart, Mates & Muchachos, p. 104.
17 N. Vaux, March to the South Atlantic: 42 Commando Royal Marines in the Falklands War (London: Buchan and
Enright, 1986) p. 206-07 citado en ibid. p. 105; Villarino, Batallón 5, p. 201. Como señal de reconocimiento los
británicos permitieron a los Infantes mantener sus armas personales por un corto tiempo.
18 Middlebrook, The Fight for the Malvinas, pp. 254-55.
19 Eugenio Dalton y Martin Balza, “La batalla de Puerto Argentino” en Operaciones terrestres en las Islas Malvinas
(Buenos Aires: Círculo Militar), p. 236.
20 Comisión Rattenbach, Informe Rattenbach. El Drama de Malvinas (Buenos Aires: Espartaco, 1988), p. 203.
22
21 Sin embargo, un oficial de la IMARA presente durante el conflicto le contó al autor que la unidad no pudo operar
al ciento por ciento de su capacidad debido al extremo cansancio que tenían sus hombres al faltarles el sueño por el
intenso bombardeo al que se vieron sometidos por muchos días. Esta observación parece estar respaldada en la
afirmación de un oficial de inteligencia británico: “los Infantes se las arreglaron bien con las condiciones hostiles.
Sin embargo, las lluvias, el descanso y la recuperación fueron raros” (Nicholas van der Bijl: Nine Battles to Stantley.
Leo Cooper: 1999. p. 189). Para una evaluación del desempeño de las otras unidades de IMARA ver Horacio A.
Mayorga, No Vencidos. Relatos de las operaciones navales en el conflicto del Atlántico Sur (Buenos Aires: Planeta,
1998), pp. 458-462, 463-471, 495, 501-02, y Desembarco, Separatas N°s. 10 (sf), 14 (1995), 15 (1995), 16 (1996),
20 (1997).
22 John G. Fowler, Jr.: “Combat Cohesion in Vietnam,” Military Review, Diciembre 1979, p. 26. Sobre el tema
referido específicamente al conflicto de las Malvinas ver Stewart, Mates & Muchachos... op. cit.
23 Martin van Creveld: Fighting Power. German and U.S. Army performance, 1939-1945 (Westport, CT:
Greenwood Press. 1982) p. 4. Ver también Omer Bartov: Hitler´s Army. Soldiers, Nazis and War in the Third Reich
(Oxford, New York: Oxford University Press. 1992) y Stephen Fritz: Frontsoldaten. The German Soldier in the
World War II (Lexington, Ky: The University Press of Kentuky, 1995).
24 Allan Millett y Williamson Murray (eds.), Military Effectiveness Vol. I, Boston: Unwin Hyman, 1989, p. 19. Otra
definición similar puede ser la de “poder de combate” que según el historiador militar Martín van Creveld es “la
suma de la totalidad de las cualidades mentales que hace que un ejército combata”. (Fighting Power. German and
U.S. Army performance, 1939-1945. p. 3)
25 Jeremy Black: “Military Organization and Military Change in Historical Perspective”. Journal of Military History
62 (4) Octubre 1998, p. 884.
26 De acuerdo con la historiadora norteamericana Elisabeth Kier, “las organizaciones militares desarro llan culturas
fuertes por su membresía de larga duración y sus poderosos mecanismos de asimilación”. ( Imagining War. French
and British Military Doctrine Between the Wars. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1997, p. 28).
27 Steven J. Ott, The Organizational Culture Perspective (Pacific Grove, Ca.: Brooks/Cole, 1989) p. 50.
28 Kier, Imagining War, p. 28
29 Henry Mintzberg: “La estructuración de las organizaciones” p. 372.
30 Según Schein, la cultura organizacional es, entre otras cosas, un patrón de supuestos básicos que “han funcionado
lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, para ser transmitidos a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar, y sentir en relación con los problemas”. (Edgard H. Schein,
“Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, Sloan Management Review 25 (2) 1984, p. 3).
31 Kier, Imagining War, p. 31.
32 Ver Harrison Trice y Janice Beyer: The Cultures of Work Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1993. pp. 8-10.
33 Craig M. Cameron, American Samurai. Myth, Imagination, and the Conduct of Battle in the First Marine
Division, 1941-1951 (Nueva York: Cambridge University Press, 1994) p. 196.
34Esta habilidad es más notable dado que la Infantería de Marina tiene como misión primordial atacar posiciones y
no la defensa estática del frente.
35 Entrevista personal al Capitán de Navío IM (ret.) Jorge Errecaborde (21-07-1999). El capitán Errecaborde
colaboró con la Comisión de Análisis de las Acciones de Combate Conflicto Malvinas, y desde 1987 es Jefe de la
oficina Malvinas del Comando de Infantería de Marina.
36 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999) y con un oficial de alto rango que solicitó permanecer anónimo (17-07-
1999). El aislamiento geográfico ayuda también a explicar la tradicional predisposición del BIM 5 al entrenamiento
y el desarrollo profesional (Jorge A. Errecaborde, Anecdotario de la Infantería de Marina de la Armada Argentina,
Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales, 1997. p. 179).
37 Armada Argentina, Infantería de Marina. Tres Siglos de Historia y Cien años de vida orgánica. 1879-19 de
noviembre- 1979, Buenos Aires, 1979. p. 122.
38 Ibid. p. 134.
39 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999). Ver también Errecaborde, “Reflexiones”, 32 (5); entrevistas person ales a
Bardi (10-08-1999) y a Baffico (20-08-1999).
40 Errecaborde, “Reflexiones”, 42 -42. Al mismo tiempo, el Ejército contaba con un total de 125.000 efectivos (The
International Institute for Strategic Studies, IISS, Military Balance, 1982-1983, Londres, 1983, p. 99)
41 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999). Ver también Errecaborde, “Reflexiones”,pp. 37 -38 (6. Logística).
23
42 Entrevista a Baffico (20-08-1999).
43 Robacio y Hernández, Desde el Frente, p. 14; Villarino, Batallón 5, p. 21.
44 Entrevista a Bardi (10-08-1999).
45 Ver arriba comentario del Informe Rattenbach. En un libro de reciente publicación, el General Martín Balza, quien
comandara el Grupo de Artillería 3 desplegado durante el conflicto en las islas, señala lo siguiente: “los ingleses
dicen que en Tumbledown enfrentaron a un Batallón de elite de Infantería de Marina. Doy fe de su profesionalidad”
(Malvinas. Gesta e incompetencia, Buenos AiresEditorial Atlántica, 2003, p. 175)
46 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
47 El contraste con el Ejército es marcado. Las Armas dentro de éste permanecían fuertemente separadas y se creaba
un espíritu muy competitivo entre sus miembros, puede describirse como “tribal”. En esos años, los cadetes del
Ejército tomaban clases en aulas separadas de acuerdo con el Arma a la que pertenecían (infantería, caballería,
artillería, comunicaciones, ingenieros e intendencia). Cada una tenía su cuadra separada de las otras. Una vez
graduados, los jóvenes subtenientes eran destinados a las unidades de su especialización y luego a las escuelas de las
propias Armas.
48 Según Olmedo, “los ejercicios de toda la Brigada comienzan cada octubre...Esta es un sistema operando como un
todo. De este modo, la Brigada esta acostumbrada a operar conjuntamente en campañas largas” (Entrevista 20-07-
1999).
49 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
50 Para alcanzar semejante grado de eficiencia “se necesita estar altamente entrenado” (ibid.. Ver también Jorge
Errecaborde, “Reflexiones a 15 años de la gesta,” Desembarco XLI N° 160, 1997, p. 36). El relato de las
operaciones de la artillería de la Infantería de Marina se halla en Desembarco, Separatas N° 16 (1996) 58-66 y N°
17 (1996), pp. 162-64; Villarino, Batallón 5, 124-25.
51 Errecaborde, Anecdotario, 84-85; Mayorga, No Vencidos, 463-471.
52 Entrevistas a Olmedo (20-07-1999); Bardi (10-08-1999) y a Baffico (20-08-1999). El CF Baffico comentó que
“en la Armada trabajamos continuamente con las otras armas, había integración, especialmente con la aviación
naval”.
53 Entrevista a un oficial naval que pidió permanecer anónimo (Buenos Aires, 17-07-1999).
54 Cameron, The American Samurai, pp. 222-23.
55 Entrevista personal a Baffico (20-08-1999).
56 idem. Esta afirmación contrasta con la de los periodista británicos Hasting y Jenkins quienes sostienen que cuando
la guerra terminó “muchos soldados argentinos eran amargamente críticos de la carencia de liderazgo que mostraron
sus oficiales en el campo de batalla...muchos oficiales se retiraron de sus posiciones en el frente tan pronto como la
batalla comenzó” y c itan la opinión de un conscripto argentino camillero quien afirmó que “cuando los soldados se
encontraban solos, en el medio de la noche, en la oscuridad total, y buscaban el apoyo de sus superiores no los
pudieron encontrar”. (The Battle for the Malvinas, pp. 296).
57 Büsser en Villarino, Batallón 5, p. 16.
58 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
59 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
60 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
61 Entrevista a Bardi (10-08-1999) y a Olmedo (20-07-1999). Esto puede resumirse en la frase “pelo corto y vientre
chato” (Errecaborde, Anecdotario, p. 168).
62 Errecaborde, Anecdotario, p. 168.
63 Ibid. p. 127.
64 Olmedo (20-07-1999). Algunas anécdotas sobre la inventiva de los Infantes durante su entrenamiento son
contadas en el Anecdotario, pp. 29-30, 38-.39 y, 40-41.
65 CIFIM: Centro de Instrucción y Formación de la Infantería de Marina. El centro estaba ubicado en City Bell,
Provincia de Buenos Aires.
66 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
67 Errecaborde, Anecdotario, pp. 187-188. En los comentarios a este trabajo, el CN (ret.) Guillermo Montenegro
confirmó que los Infantes son reconocidos como “fanáticos” en términos de su apego por el planeamiento en general
(XIVth Naval History Symposium, Annapolis, Estados Unidos, 14-09-1999).
68 Entrevista a Errecaborde (21-07-1999).
69 Entrevista a Olmedo (20-07-1999).
24
70 Entrevista a Bardi (10-08-1999).
71 Errecaborde, Anecdotario, p. 41.
72 Büsser en Villarino, Batallón 5, p. 15.
73 Entrevistas a Olmedo (20-07-1999) y a Bardi (10-08-1999).
74 Entrevistas a Olmedo (20-07-1999) y a Baffico (20-08-1999), y entrevista al Vicealmirante Máximo E. Rivero
Kelly, Boletín del Centro Naval N° 752/753, Buenos Aires, 1987, p. 100.
75 Robert L. Scheina, Iberoamérica. Una Historia Naval, 1810-1987 (Madrid: Ed. San Martin, s.f.) p. 200.
76 Alejandro L. Corbacho: “Reassessing Fighting Performance of Conscripts Soldiers during the Malvinas/Falklands
War (1982)” Trabajo presentado en el Congreso Anual para la Society for Military History 1998 Lisle Hilton, Lisle,
IL. Estados Unidos, Abril 24-26, 1998.
77 Capitan de Fragata (IM) Jorge Saénz en Errecaborde, Anecdotario, p. 132.
78 Carta a sus padres del Subteniente Richard C. Kennard (USMC), citado por Cameron, American Samurai, p. 156.
79 Armada Argentina, Infantería de Marina, pp. 133-134.
viernes, 5 de marzo de 2010
BUQUES PARTICIPANTES
.Portaaviones: 25 de mayo.
.Rompehielos: almirante irizar.
.Submarinos: santa fe,san luis.
.Avisos: sobral,gurruchaga,comodoro somellera.
.Destructores: santisima trinidad,piedra buena,bouchard,hercules,comodoro py,segui.
.Corbetas: guerrico,granville,drummond.
.Cruceros: general belgrano.
.Transportes: bahia buen suceso.
.Transporte de tanques: cabo san antonio.
.Buque tanque: punta medanos.
.Mercantes: formosa,carcaraña,yequin,buque auxiliar forrest,buque narwal,buque bahia paraiso.
.Rompehielos: almirante irizar.
.Submarinos: santa fe,san luis.
.Avisos: sobral,gurruchaga,comodoro somellera.
.Destructores: santisima trinidad,piedra buena,bouchard,hercules,comodoro py,segui.
.Corbetas: guerrico,granville,drummond.
.Cruceros: general belgrano.
.Transportes: bahia buen suceso.
.Transporte de tanques: cabo san antonio.
.Buque tanque: punta medanos.
.Mercantes: formosa,carcaraña,yequin,buque auxiliar forrest,buque narwal,buque bahia paraiso.
martes, 2 de marzo de 2010
Historia repetida... Como en 1982, Estados Unidos mediaría entre Argentina e Inglaterra
La presidente Cristina Kirchner ignorando el pasado, recurrió a EE.UU. para que sea el mediador en el nuevo conflicto con Gran Bretaña. La gestión informal se la solicitó ayer a Hillary Clinton, quien aceptó el desafío...
Conocida es la historia, cuando en 1982 EE.UU. medió entre Argentina e Inglaterra por el conflicto bélico entre ambas naciones. Fue el mismo Estados Unidos quien aparentaba ser neutral y acercar a las partes, cuando en realidad solo daba tiempo a la flota británica llegar a Malvinas, engañando a los funcionarios argentinos, esperanzándolos con la palabra paz.
Hoy 2010, es otra la historia. En 1982 Argentina tenía con que negociar, pues había recuperado el dominio de las Islas Malvinas. Allí Inglaterra se vio obligada a sentarse y hablar. Hoy, Argentina no busca mediante alguna acción, obligar a negociar al enemigo invasor, y es por ello que el ofrecimiento y el pedido a Estados Unidos no será seguramente un motivo de interés por parte del gobierno británico, quien sin dudas rechazará la oferta.
Cristina Kirchner, ignorando el pasado
Mientras se hablaba de la neutralidad nortaemericana en 1982, Estados Unidos, otorgaba los misiles Sidewinder a los ingleses, que mataron a cada piloto argentino en Malvinas, entregaban millones de litros de combustible para que los aviones Vulcan llegaran el 1° de Mayo a Malvinas y atacaran Puerto Argentino, dotaron de aviones Harrier G3 cuando los británicos ya escaseaban de dicho armamento. Y seguramente otros tantos actos de ayuda que hicieron de Estados Unidos, el mejor aliado de Gran Bretaña en Malvinas. Sin olvidar el doble papel que jugaron los Estados Unidos, aparentando ser negociadores entre ambas partes, cuando solo pretendían darle tiempo a la Flota británica llegar a Malvinas.
El pedido
(Agencia DyN).- La presidente Cristina Fernández pidió ayer al gobierno de los Estados Unidos una "intermediación" ante Gran Bretaña por la cuestión Malvinas, solicitud en la que estuvo "de acuerdo" la Jefa del Departamento de Estado norteamericano, Hillary Clinton.
"Estamos de acuerdo, nos gustaría ver a la Argentina y el Reino Unido sentados y discutiendo sobre este tema", expresó la funcionaria de la administración de Barack Obama durante una conferencia de prensa conjunta con la presidenta, en la Casa Rosada. No obstante, la visitante aclaró que Washington no puede "obligar" a ambos países a negociar, pero consideró que el diálogo es "la forma correcta de proceder" en este tema.
Al término de una extensa reunión de alrededor de una hora y media, Fernández de Kirchner informó que le pidió a la funcionaria estadounidense la "intermediación amigable" de su país para trabajar en la posibilidad de que las autoridades argentinas y británicas puedan "discutir sobre la cuestión de soberanía de Malvinas contemplando los intereses de los habitantes de las islas, tal cual rezan las resoluciones de las Naciones Unidas a partir de 1965".
Durante el encuentro, la Presidente confirmó que en abril próximo estará en Washington para participar de la cumbre sobre seguridad nuclear.
Sacado de www.elmalvinense.com.ar
Conocida es la historia, cuando en 1982 EE.UU. medió entre Argentina e Inglaterra por el conflicto bélico entre ambas naciones. Fue el mismo Estados Unidos quien aparentaba ser neutral y acercar a las partes, cuando en realidad solo daba tiempo a la flota británica llegar a Malvinas, engañando a los funcionarios argentinos, esperanzándolos con la palabra paz.
Hoy 2010, es otra la historia. En 1982 Argentina tenía con que negociar, pues había recuperado el dominio de las Islas Malvinas. Allí Inglaterra se vio obligada a sentarse y hablar. Hoy, Argentina no busca mediante alguna acción, obligar a negociar al enemigo invasor, y es por ello que el ofrecimiento y el pedido a Estados Unidos no será seguramente un motivo de interés por parte del gobierno británico, quien sin dudas rechazará la oferta.
Cristina Kirchner, ignorando el pasado
Mientras se hablaba de la neutralidad nortaemericana en 1982, Estados Unidos, otorgaba los misiles Sidewinder a los ingleses, que mataron a cada piloto argentino en Malvinas, entregaban millones de litros de combustible para que los aviones Vulcan llegaran el 1° de Mayo a Malvinas y atacaran Puerto Argentino, dotaron de aviones Harrier G3 cuando los británicos ya escaseaban de dicho armamento. Y seguramente otros tantos actos de ayuda que hicieron de Estados Unidos, el mejor aliado de Gran Bretaña en Malvinas. Sin olvidar el doble papel que jugaron los Estados Unidos, aparentando ser negociadores entre ambas partes, cuando solo pretendían darle tiempo a la Flota británica llegar a Malvinas.
El pedido
(Agencia DyN).- La presidente Cristina Fernández pidió ayer al gobierno de los Estados Unidos una "intermediación" ante Gran Bretaña por la cuestión Malvinas, solicitud en la que estuvo "de acuerdo" la Jefa del Departamento de Estado norteamericano, Hillary Clinton.
"Estamos de acuerdo, nos gustaría ver a la Argentina y el Reino Unido sentados y discutiendo sobre este tema", expresó la funcionaria de la administración de Barack Obama durante una conferencia de prensa conjunta con la presidenta, en la Casa Rosada. No obstante, la visitante aclaró que Washington no puede "obligar" a ambos países a negociar, pero consideró que el diálogo es "la forma correcta de proceder" en este tema.
Al término de una extensa reunión de alrededor de una hora y media, Fernández de Kirchner informó que le pidió a la funcionaria estadounidense la "intermediación amigable" de su país para trabajar en la posibilidad de que las autoridades argentinas y británicas puedan "discutir sobre la cuestión de soberanía de Malvinas contemplando los intereses de los habitantes de las islas, tal cual rezan las resoluciones de las Naciones Unidas a partir de 1965".
Durante el encuentro, la Presidente confirmó que en abril próximo estará en Washington para participar de la cumbre sobre seguridad nuclear.
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